查看详情>> 第一部分：自我管理 第一讲： 转换思维模式  塑造成长基石 1、优秀管理者的思维挑战 --- 从垂直到水平 2、优秀管理者的价值挑战 --- 从救火到避险 3、优秀管理者的成功挑战 --- 从普通到职业化 4、优秀管理者的本质挑战 --- 从社会价值观到职场价值观 5、优秀管理者的成功途径 --- 从管理到领导 第二讲： 角色认知，找准位置做对事 1、职位角色----知变 2、组织角色----知适 3、组织角色认知一：作为下属的中高层之常犯错误及定位 4、组织角色认知二：作为上司的中高层之常犯错误及定位 5、组织角色认知三：作为同事的中高层之常犯错误及定位 第二部分：管理目标 第三讲： 100%执行，如何完成任务的学问 1、执行是个系统而非简单的能力 2、执行力与执行关系 3、执行原理 4、企业中常见的执行中的问题 5、企业中执行力低下的原因分析及突破口 第三部分：管理他人 第四讲： 高情商的沟通，让下属认同的桥梁 1、沟通的四种境界 2、沟通的冰山模型 3、高效沟通的基本要求 四个原则\三个心态 五个特征\四个调整 4、工作中魅力沟通的应用 如何与上级沟通 如何与下级沟通 如何与同事沟通 第五讲：教练技术，从教训到教练式管理 1、教练的本质及与老师/师傅的区别 2、教练式管理的三个转变 3、教练式管理的二个维度 4、教练式管理的四个能务 5、人员培养的重点 6、服务业人员培养的注意事项 7、80后培养的注意事项 第六讲：柔性激励，心动才能行动 1、常见的激励误区 2、激励的基本要求 3、常用的激励手法 思想激励 /行为激励 榜样激励 文化激励 4、激励中应更正的几个观念

查看详情>> 第一讲：当下员工管理中重点与困境 1、员工管理重点在部属的辅导与激励 2、部属辅导与激励中面临的困境 教育与现实的差距：社会价值观与职场价值观的差距 方法与需求的差距：知识型员工对辅导与激励方式的挑战 需求与素质的差距： 90后现象对辅导与激励方式的挑战 3、部属辅导与激励的现状 角色错位 功能失调 标准不当 系统失衡 4、部属辅导与激励的出路：原理及方向 辅导与激励的作用点：意愿与能力 辅导与激励的方向：从教训到教练 辅导与激励的工具：情境领导力 第二讲：中国式情境领导力应用一：管理从自我管理开始 1、要实现追随不要管制 2、要激励不要忽悠 激励员工的四个基本特征 激励员工的三个原则 激励员工对中层管理的三个要求 3、管人从自我认知开始—自我管理风格评估 第三讲：中国式情境领导力应用二：如何通过员工行为而非经验了解部属 1.案例：根据案例评价员工，根据事情发展的结果，分析经验式评价部属的优缺点 2.科学了解并评价员工是部属管理的起点 3.以提高组织执行力为目标，进行科学了解部属： 影响部属执行力的二个维度 科学标准的确定：与执行维度相关四个发展阶段 案例分析：为何根据科学标准评价部属不会因人而异，对部属的管理有何价值？ 4.如何通过行为鉴别部属的发展阶段与需求 5.四个发展阶段的案例分析与练习 第四讲：中国式情境领导力应用三：如何通过调整自身管理方式对员工实施因材施教与按需激励 1.案例分析：不同领导对同样任务不同方式的优缺点 2.以完成任务保证执行为目标，中层管理者可以实施管理的二个突破口 为提升员工的能力—如何进行工作指导 为提升员工的意愿—如何进行意愿支持 3.根据员工的四个发展状态，中层管理者如何科学的因材施教 4.对照科学选择与实际管理中的自我如何调整--自我领导型态评估 5.中国式情境领导力综合应用与练习 案例式练习--学会判断员工的发展阶段与自己管理方式的选择 对比中西文化下员工对领导行为不同需求 对比管理者的习惯与员工的需求 对比中国式情境领导力与美式情境力在实际应用中的差异

查看详情>> 第一讲：柔性激励的认知 1、激励的认知 激励与忽悠的差别，激励≠忽悠 激励的本质 2、当下激励主要误区 角色错位 标准不当 系统失衡 3、柔性激励 柔性激励与刚性激励 柔性激励的关键一：激励互动 柔性激励的关键二：影响 柔性激励的关键三：因材施教，按需激励；需求的识别 第二讲：激励总会有办法——柔性激励的常用方法 视频案例分析，讨论其成功之处与应用了何种激励方法 1、思想激励法 什么叫思想激励 思想激励其目的和作用 思想激励适用范围、对象及阶段 2、行为激励法 领导行为激励效价 领导应重点关注的四个行为激励 3、榜样激励 榜样激励的效价 榜样的三个要求 4、培训激励 做教练式的管理者 抓住员工培养的关键 常见的培训激励方式 5、制度激励 制度是文化的载体 以人为本的制度是正激励 以制度为本的制度是负激励 6、文化激励 文化激励的作用 不同层级的文化激励 7、员工激励中需更正的六个观念

查看详情>> 第一讲管理者对人力资源管理应有的认识 1、人力资源管理与企业经营 2、企业面临的人力资源问题 能人效应 角色错位 标准不当 系统失衡 3、管理者对人力资源管理的认知 从追求员工满意度到追求员工敬业度的转变 4、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作 第二讲管理者如何“选才” 1、管理者在人才选择中作用与位置 2、管理者在人才选择前的准备工作 岗位说明书 用人分析与评估 3、管理者在人才选择中应掌握的技能 通用层标准---从太宗《帝范》谈人才的通用标准 战略层标准---从是改制度还是换人看战略标准 岗位层标准---从“员工素质模型”看岗位标准 选才的三种方法比较 4、引进人才的常见的几个错误 第三讲管理者如何“育才” 1、人才培育的二个误区 2、人才培育的核心技术---教练技术 a)教练技术的三个转变 b)教练技术的四个能力 3、员工培育的关键 4、人员培训常见的问题与对策 第四讲管理者如何“用才” 1、用人方式转变与基本技能要求 2、从绩效管理中看部门如何实现用人方式的转变 刚性绩效管理：重在制度，关注的重点是利，以控制为主，结果是博弈 柔性绩效管理：重在文化，关注的重点是人，以影响为主，结果是双赢 第五讲管理者如何“留才” 1、员工离职的原因分析 2、留才重在留心 3、裁员中关键应把握的三个重点

查看详情>> 第一讲：转换思维模式  塑造成长基石 1、优秀管理者的思维挑战 --- 从垂直到水平 2、优秀管理者的价值挑战 --- 从救火到避险 3、优秀管理者的本质挑战 --- 从社会价值观到职场价值观 4、优秀管理者的成功途径 --- 稳、准、狠 第二讲：认清角色做对事之一：职场角色在于知止 1.成功与知止 2.正确定位职场的关系才能确保成功 3.职场重在市场化的关系 4.市场化关系的内在定位----以顾客的眼光看自己 价值≠使用价值 能力≠信任 知识≠智慧 努力≠成功 5.市场化关系的外在体现----以职业化的要求规范自己 第三讲：认清角色做对事之二：职位角色在于知变 1.职业角色转换中二个误区 2.职业角色转换中的三个定位 基层重在做（谋）事，谋事的三个原则 中层重在做（谋）人，谋人的二个原则 高层重在做（谋）势，谋势的一个中心，二个原则，三个动机 第四讲：认清角色做对事之三：组织角色在于知适 1.组织角色一：下属 下属职位产生的原因 下属角色的常见误区 优秀下属的四项准则 2.组织角色二：上司 上司角色的常见误区 成功上司的角色转换 成功上司的四个角色定位 3.组织角色三：同事 同事间常见的误区 处理同事关系四项基本原则

查看详情>> 第一讲：沟通的认知 1、管理沟通的价值与趋势 2、中西方文在管理沟通的差异 3、管理从沟通开始 从与人相处的艺术看沟通 从管理失败看沟通 从误会的根源看沟通 4、了解沟通，消除误会 从“沟通网”来分析“顾客为何失控” 从“沟通冰山模型”来分析为何“受伤的总是我” 第二讲：沟通与冲突 1、冲突认知 冲突的客观性； 冲突的建设性； 冲突的程度性； 冲突的过程及控制要点 2、解决工作冲突管理 工作冲突的效价 如何增强有效工作冲突 如何抑制无效工作冲突 解决工作冲突常用的九个方法 3、如何避免人际冲突 改善人际关系，减少相互猜忌； 及时消除误解，防止冲突升级； 提升沟通技巧，减少冲突发生； 提高情商管理能力 ，避免人际冲突陷阱 第三讲：改善人际关系，减少相互猜忌 1.人际关系在跨部门沟通中的作用 2.七种关键的人际关系对沟通的影响 3.人际关系建立的基本原则 传统文化中的指导原则 现代人际关系的指导原则 4.改善人际关系的八个方法 第四讲：运用高情商沟通技巧，减少冲突发生 1.高情商沟通的三个层次 2.高情商沟通五个原则的应用 情感传递的原则 非语言信息运用的原则 主动归因应用原则 同理心应用原则 角色调整应用原则 3.高情商沟通四个调整 调整角色 调整距离 调整期望 调整距离 第五讲：高情商沟通在跨部门中应用一 --- 服务心态 1、跨部门沟通常见的障碍 2、跨部门沟通以服务心态为定位 3、服务心态的基本要求 服务重在感受 服务输赢哲学 服务心态的体现 服务衡量指标 第五讲：高情商沟通在跨部门中应用二 --- 认同第一 1、跨部门沟通最大障碍在缺乏合作意识，合作意识的起点是相互认同 2、认同的三个原则 3、认同的三个阶段 4、认同的基础是对自己性格的了解 5、认同的关键是对他人性格的理解 第五讲：高情商沟通在跨部门中应用三 ---换位思考 1、换位思考的三个层次 各人自扫门前雪 反求褚己 同理心 第五讲：高情商沟通在跨部门中应用四 ---从争论到讨论 1、事实与结论的处理 2、情绪的控制 3、学会提问题 4、善用第三人 第六讲：高情商沟通的非典型应用 1、跨部门沟通在正副职协调中的应用 2、跨部门沟通在会议协调中的应用 3、跨部门沟通在投诉处理中的应用 4、高情商沟通的综合视频应用

查看详情>> 一、团队简释：从分力到合力 2.团队定义----我们需要什么样的团队？ 3.团队的特征 4.高绩团队建设的基本方法 5.高绩效团队建设的三个层次 高层：组建团队 中层：管理团队 基层：融入团队 二、团队建设一：团队思想建设 -- 心态决定行动 1.团队思想建设的作用与意义 2.团队思想建设的核心：团队价值观 3.团队思想建设的目标：统一价值观 4.如何突破团队建设的五种机能障碍 团队障碍评估？ 突破五种机能障碍的关键 三、团队建设二：团队冲突处理 1.如何看待冲突 2.冲突管理的五个阶段 3.处理团队工作冲突的九种思路与二个定位 4.性格与团队人际冲突 5.高情商的沟通与团队人际冲突 四、团队建设三：人员建设—没有完美的个人，但有完美的团队 1.人员建设的内涵与重点 2.为何说选人是关键 3.如何建设完美的型的团队 五、团队建设四：团队激励—心动才能行动 1.团队激励的误区 2.团队激励的二个关键点 3.团队激励的应用 六、团队建设五：团队管理—团队建设的四个阶段的权变管理 1.团队的形成过程 团队建立的四个阶段 各阶段的特征 各阶段的特征及团队领导的职责 2.看《卡特教练》学团队管理 团队管理的重点与难点 团队领导在管理中如何定位 如何治理棘手成员？

查看详情>> 第一部分：“80/90后”员工现象表现形式与解析 1.认识80/90后 2.80/90后现象的思考 3.冲突成因的分析 a)价值观的分流与对立 b)二元文化下的管理冲突 c)心智模式的差异 4.解决的出路 a)从盖洛普的调查分析中看“80/90后”员工管理之出路 b)从稻盛和夫的《干法》中看“80/90后”员工管理之出路 c)从德鲁克的《21世纪的管理挑战》中看“80/90后”员工管理之出路 第二部分：“80/90后”员工的管理之道 1.“80/90后”员工的管理重在影响不在改变 a)影响力的构成 b)如何在“80/90后”中形成影响力 c)管理式影响力 d)领导式影响力 2.在“80/90后”管理中如何平衡刚性管理与柔性领导   3.在“80/90后”管理中应加强五个平衡 a)工具与经验的平衡 b)内监督与外监督的平衡 c)公平与效率的平衡 d)自主与服从的平衡 e)创新与复制的平衡 4.在“80/90后”管理中加强的四个领导能力转变 a)沟通：从低情商向高情商的转变 b)教导：从教训式向内生式的转变 c)激励：从刚性控制式向柔性影响式转变 d)文化：从以工作为本向以人为本的转变 第三部分：“80/90后”管理的平衡技术应用示例 第四部分：“80/90后”领导的平衡技术应用示例