民营企业家大多是技术、营销或者政府官员出身，做市场、做产品、做关系、做决策是强项，坚毅、果断、智慧、责任是优秀的企业家品质，在过去的几年里，抓住市场空白的机遇，通过产品创新或者经营模式创新，有过辉煌的历程，但是，随着竞争对手的增加加剧，市场管理的规范，经营遇到了许多问题。

这些问题主要表现为业绩徘徊不前，市场突破困难，管理体系缺乏，人才严重不足，中层能力不够，公司运营较乱等，导致企业在快速发展之后突然停顿或者延缓，经营问题显得突出了。

其实经营的背后是管理，管理的本质是对人性的管理，我们许多企业家管事可以，管人就不行，员工不像以前那样朴实与勤奋了，中层的能力跟不上企业的发展了，老员工不思进取了，管理制度与流程不完善了，公司运营效率低成本高了，团队缺少信仰了，核心骨干思想不一致了，管理模式与管理手段陈旧落后了。

今天的竞争是管理水平的竞争，公司的管理水平首先是总裁的管理水平。总裁如何能够在短时间内，通过学习和有指导的实践，快速改变企业的管理现状，保持公司持续发展，已经成为绝大多数民企总裁的强烈愿望。

《执行突破》总裁班共四个模块：
模块一：战略突破——如何解决赢利的问题？
模块二：人才突破——如何解决人才的问题？
模块三：运营突破——如何解决结果的问题？
模块四：文化突破——如何解决人心的问题？

总裁是企业突破的策划者与推动者，四大突破如果成功，将完成企业新一轮的管理提升，这是目前所有本土成长型企业必须经过的一个飞跃过程。

工具型：本课提供大量实用的企业管理工具，现场给制度，给方法，给图表，给模板，给流程，给示范，可以拿来就用；
实战性：本课进行多场模拟训练，所有案例都是老师亲身经历的咨询经验，比如，企业战略宣讲会，业务质询会，文化分享会等，现场实战，学了就会。
系统性：把现代企业面临的战略不清，效率不高，文化不好等难题，通过模块式学习与研讨，让学员系统的掌握，一课全都学会，不用到处求学。
通俗性：把复杂的问题，通俗的讲；深奥的问题，简单的讲；理论的问题，生动的讲，理论与实践相结合，一听就懂。

董事长、总裁、总经理等企业高层管理者

1、课前有问卷或者口头调研，主讲老师会有针对性的解答企业问题；
2、课中有现场咨询顾问，学员能及时得到专业的辅导；
3、课后有跟踪辅导，督促指导学员落实学习成果，能随时解答学员提问。

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模块一：战略突破——如何解决赢利的问题？
一、 我们的利润在哪里？
（一）C1—什么是我们的比较竞争优势，我现在的利润在哪里？
1、成功自有道---我为什么能够走到今天？
2、这个比较竞争优势是否带来了利润？
3、什么是我们的短板，把它列入我们的行动计划中。
工具训练课：比较竞争优势曲线图
（二）C2---什么是我的独特客户价值，我的未来的利润在哪里？
1、不是客户没有需求，而是我们不懂客户---挖掘潜在的客户需求
（1）不同的发展阶段，要服务不同的客户。
（2）不同层次的客户，会有不同层次的需求；
（3）客户还有什么新需求，而我们都还没有意识到？
工具训练课：比较竞争优势曲线图：独特的客户价值
2、选定什么客户，才能确定什么产品与服务
（1） 核心能力--为特定的客户，提供特定的客户价值的能力；
（2） 我的特定的产品是什么？价值是什么？
（3） 我们特定的服务是什么？方式是什么？
（4） 产品与服务策略：如何让客户对我们产生依赖感？
（5） 你的战略出发点，是不是准备为客户提供终身的价值？
二、C3----什么商业模式，能够让我们的利润最大化？
(一) 我们现在的赢利模式是什么，是否要改变？
(二) 我们新的赢利模式是什么？是否能够实现独特的客户价值？
(三) 我们的渠道与营销方式是什么？
(四) 我们的营销管理体系如何高效运行？
专业化：市场部、销售部、客户服务部
(五) 我们如何强化管理体系，保障利润的实现？
训练课：商业模式逻辑思维与示意图
三、C4----三层业务链，如何实现我的利润？
(一) 我们的产品战略是什么？
(二) 我们的产业链战略是什么？
(三) 我们的客户升级战略是什么？
(四) 我们的区域战略是什么？
(五) 未来3-5年我的战略目标是什么？
训练课：三层业务链设计
四、战略营销---如何制造获取利润的武器？
什么是武器：武器就是营销工具，包括销售政策、销售流程、销售话术、销售资料、销售宝典、销售管理表格等。
(一) 客户开源工具：如何找到我们的真正客户？
(二) 客户成交工具：如何快速成交？
(三) 客户维护工具：如何维护客情关系？
工具课：产品介绍话术训练
五、战略营销---如何训练强大的营销团队？
(一) 人才标准化：什么样的人做营销更加适合？
(二) 教材标准化：什么样的教材最适合我们的？
(三) 指挥信息化：如何让营销人员感受战斗的氛围？
(四) 训练常态化：让中层成为教练员，核心任务就是训练员工。
（1） 培训；（2）模拟；（3）示范；（4）分享；（5）指导
训练课：营销人员实战训练
六、C5---文化价值观，为客户价值而战！
(一) 战略不是总裁的私藏，而是全员奋斗的号角；
(二) 我们的价值观、使命、远景
案例教学：优秀企业核心价值观分享
七、年度战略工作重点安排：战略如何执行？
训练课：总裁战略思路与今年工作重点
八、《公司的战略纲要》---我的战略，我做主
工具课：战略规划模板
辅导课：《公司的战略纲要》现场辅导
总结课：公司《战略纲要》宣讲与评比

模块二：人才突破——如何解决人才的问题
一、什么是“做团队”？
（一） 企业发展中最大的困境是什么？
十年前困扰我们的是资金，未来十年困扰我们的一定是人才。
（二）“做团队”，就是做战略人力资源。
战略人力资源管理的突破口是建立A/B角。
案例课：人才突破实战案例分享
训练课：人才规划--A/B角计划
二、人才工厂 ---战略人力资源的管理体系
（一） 人力资源管理体系关系图
（二） “人才工厂”的八大系统
三、系统一：人才战略—建立公司的A/B角
（一）人才评价的三个要素
（二）评价，就是选择
（三）小结：总裁永远要关注B角
四、系统二：招聘---文化认同的开始
（一）人力资源管理的三大境
（二）招聘工作的四大误区
（三）文化感召-—最有魅力的招聘
（四）选择大于培养—-标准化是招聘的前提
（五）员工招聘要领：岗位基本素质是第一位
（六）中高层招聘：文化价值观是第一位的
（七）如何提高面试到场率
（八）内部竞聘
训练课：集体面试，高管面试
工具课：岗位标准，面试邀请话术等
五、系统三：录用----建立契约精神
（一）录用的本质是价值交换，体现的是契约精神
（二）录用流程
（三）录用各项工作的意义
工具课：劳动合同与员工手册等。
训练课：员工入职仪式
六、系统四：培养---把员工成长放在首位
（一）培养员工是公司的责任
（二）培养员工的八种方式
工具课：企业培训计划设计？
实践课：我是如何做机制的？
七、系统五：职责管理----千斤重担众人挑
（一）战略决定流程，流程决定组织架构：
（二）组织架构设计的原则
（三）部门核心价值
（四）部门职能—部门的责任
（五）岗位职责---责任体系：股东信托与自我承诺
训练课：组织架构的类型
讨论课：我的组织架构有什么不合理的地方
八、系统六：薪酬管理---员工与公司共生共赢
（一）薪酬与薪酬方案
（二）薪酬基本结构
（三）薪酬改革的风险提示
九、系统七：绩效管理---帮助员工提高能力
（一）绩效考核的六项原则
（二）绩效工资是什么？
（三）绩效考核的应用
工具课：岗位职责说明书与KPI样本
训练课：职责说明书设计与KPI提炼
十、系统八：员工成长 ---强大的员工，成就强大的公司
（一）个人战略—员工成长的自驱动体系
（二）转正---员工新职业生命的开始
（三）晋级---拓展员工成长空间
工具课：个人战略模板、员工星级制度
十、专题课：人才工业化---人才突破的新模式
低标准，严要求，专业化分工，标准化操作，流程化合作，通过预防人才风险产生的效益，抵消人员成本的增加，建立组织性的人才竞争力。
总结课：人才突破的基本思路与工具应用
 
模块三：运营突破——如何解决结果的问题
一、 要结果，更要过程---只有运营机制，才能确保战略目标的实现
（一）什么是运营？什么是机制？
个人叫执行，企业叫运营，就是建立一个管理机制，保证过程结果，最后实现年度或者更长远的企业目标的一系列管理行为。机制就是保证结果的一整套制度、流程与方法。
（二）企业运营出现的十大难题----我们的结果在哪里？
（1）有目标，没有分解；（2）有分解，没有计划；（3）有计划，没有措施；（4）有措施，没有行动；（5）有行动，没有检查；（6）有检查，没有奖罚；（7）有奖罚，没有改进；（8）有改进，没有提高；（9）有提高，没有复制；（10）有复制，没有持续；
二、管理机制---如何确保有结果呢？
(一) 结果定义正确了，执行成功了一半；
(二) 没有好方法，好措施，再好的愿望也等于“零”；
(三) 70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心；
(四) 即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒。
(五) 改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式。
三、 千里之行，始于足下---大战略，小结果
（一） 什么是结果定义？有时间，有价值，可考核。
（二） 结果定义哪里来？一是岗位职责，二是计划分解。
（1）职责梳理 ：责任在我，指标在我
责任决定结果，职责切块训练，不明确职责就定义不了结果定义。
（2）工作计划：总裁的重点工作是什么？
聚焦总裁重点，就是聚焦工作重点，就是聚焦企业战略。
（三） 实战训练：《销售部经理》、《生产部经理》等岗位结果定义训练。
四、方法总比困难多----方法训练
（一）方法的来源
1、方法来自制度与规则；
2、方法来自虚心的请教；
3、方法来自团队的讨论；
4、方法来书本的学习；
5、方法来自自己的实践。
（二）什么是好方法—有效的途径、步骤、手段
1、解决问题；
2、简单宜行；
3、成本较低。
（三）在结果分解中体现方法与流程。
训练：结果分解与措施保证
五、过程检查训练：要什么结果，就检查什么工作
检查的五级体系：结果是检查出来的，过程无检查，最后无结果。
总裁、COO, 业务检查，上级对下级，自我检查。COO是检查机制的关键环节，解放总裁。
实战训练：周计划的过程训练。
六、实践课：我是如何做团队的
优秀学员现场分享，我们是如何做好团队的？
七、改进会训练：用改进体系，让员工提升能力
改进的目的是提高能力，做出结果。提高改进工具与改进会的组织方法
实战训练：改进会是怎么开的？
八、周质询会训练：用质询体系把结果管理起来
质询会体系介绍：一张计划表，一个COO检查，一个改进方法，改进是重点：提高能力，传授方法，教会工具，最后是纠正心态。如何开好质询会，流程、话术与会议控制，用公开的方式做部门之间的配合与协作。
实战训练：周质询会
九、月计划训练：聚焦战略的中层基本功
（一）月质询的意义：
战略思维训练：重点观，全局观，境界观，中层聚焦战略做结果，才能保证全年战略目标的实现。关注战略重点，月度重点，月度结果定义，通过质询为战略纠偏。
（二）月计划，月报的讲解
（三）实战训练：月度质询会训练
十、流程设计训练---给员工做事的程序与标准
（一）铁打的营盘，流水的兵—流程的意义；
（二）好流程：
1、一定是“傻瓜式”的；
2、便于检查人检查的；
3、可以避免重复出现相同的错误的。
（三）流程的种类与形式
（四）业务流程与管理流程实战操练

模块四：文化突破---如何解决人心的问题？
一、重新认识企业文化---文化管理是管理的最高境界
（一）一切管理问题，都是文化问题，一切文化问题，都必须通过管理手段解决；
（二）一切文化活动，都必须明确主题，一切文化主题，都必须为企业经营服务；
训练：文化十二月主题活动安排表
（三）总结：我们对企业文化的新认识
1. 文化，是总裁的人生哲学；
2. 文化，必须通过管理来落地；
3. 文化，是投资最少，回报最大的管理手段；
4. 文化，必须为企业经营服务；
5. 文化，是有阶段性的，亲情文化、执行文化，职业文化。
案例课：文化成败的企业案例。
二、我们应当倡导的文化和反对的文化
（一）总裁应当反对的五大糟粕文化
  权谋文化、含糊文化、人治文化、大侠文化、面子文化。
（二）总裁应推行的四大执行文化与三大职业文化
  执行文化：商业人格、结果导向，客户价值，开放分享。
  职业文化：专业、商业、敬业。
三、总裁做文化的“八大系统”建设
（一）环境系统：环境影响行为
实战训练：规划公司环境方案
专题课：优秀企业文化实操案例
（二）讲师系统：总裁是首席讲师
训练课： 总裁如何做培训
实践课：我是如何做机制的？
（三）通讯系统：让员工进入战斗状态
实战训练：小喇叭
下午 专题：做文化的好处
（四）典藏系统：让文化代代相传
实战训练：做两个范本
（五）分享会系统：公理在分享中确立
实战训练：分享会示范
实战训练：设计即时奖项
（六）评比系统：荣誉高于一切
实战训练：设计一次比赛
（七）制度系统：文化12月，品牌积分榜，三级警告制度
实战训练：文化12月
（八）仪式系统：让文化铭刻在心，永不忘记
年会仪式、早会仪式、拜师仪式，感恩仪式
实战训练：感恩卡
四、围绕经营主题的文化年度主题月
（一）年度经营主题设计
（二）年度文化主题设计
工具训练：年度文化十二月行动方案
总结与答疑
以上课程安排仅供参考，具体情况以现场授课为准！