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破冰案例题：你支持谁的观点？


在某企业的总经理办公会议上，企业的管理者们正在就企业薪酬制度的改革的问题进行着激烈的观点碰撞：


物控经理：“我们现有的薪酬制度是较为科学的，员工的收入与其工作量成正比，做一件，拿一件的报酬，一点不做就只能拿个保底，这种类似于计件工资的计薪方式，还是很好的嘛，现在要改，对大家一定冲击不小，员工的感情，我们伤不起啊”。


仓库主管：“我手下的组长，不愿意做组长，他们觉得管理工作耽误时间，有时候自己的收入比组员还低，怨气很大。我看，薪酬制度要改，伤了干部的心，问题更大。”


财务经理：“我们现在的工资设计，是企业赚钱，员工才能赚钱。工资制度一改，企业不赚钱，工资还是照出，这个问题很大。”


H R经理:“这个问题，不能这么看。从人力资源管理的角度看，干部和员工的感受都重要，所以公平、公正是基础。至于赢利和人力资源的关系，我想如果我们的薪资制度是“企业赚钱，员工就赚钱”这个观点有些局限，算成本不能只算眼皮子能看见的钱，还要关注看不到的钱,我倒觉得：如果这个月我们能赚100万，结果因为HR的问题只赚了50万，这就是对企业赢利能力的严重损害。”


生产经理：“我不想那么多，我只知道，东西生产不出来，啥都白搭!”


品质经理：“如果品质不过关，生产越多，亏得越多。到时候，别说赚钱，亏都能亏个半死。”


销售经理：“呵呵，东西再好，卖不出去，就只能抱着金饭碗哭了”。  





第一篇人力资源成本管控


第一章、传统的人力资源成本控制分析


讨论：我们真正明白了人力资源成本了吗？——管理学家杜拉克(Peter F. Drucker)告诉我们：手工工作者是一种成本，即人力成本；而知识工作者则是一种资本，这种资本就是通常所说的人力资本。比如酒店的电梯保洁员处理电梯内的污物，喷上洗涤剂，再用抹布随手一擦完事。这位清洁工应当算是一个人力成本。但是，我们清洁工可以依据经验看出污物所需要的清洗剂的用量，然后依据程序准确的选择去污用品去掉污物，并且避免对电梯造成伤害。依据杜拉克的理论，这都应归入人力资本的范畴。我们讨论一下，杜拉克的这种划分对我们人力资源成本管控有什么意义？


第一节、正视在传统的人力资源成本管理中的四大观点


1.人力资源成本≠工资≠工资总额≠使用成本


2.人力资源成本不是劳资双方的“零和博弈”


有人常把人力资源成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力资源成本管控可以用以下三个不等式表述：


管控人力资源成本≠减少人力资源成本


管控人力资源成本≠减少员工收入


职工收入较高≠人力资源成本高


3. 人力资源成本控制，并非节约的艺术


新增守法成本实为正常经营成本


违法成本原本就是应付费用


4.人力资源的成本管理，不为成本的降低，只为企业赢利能力的最大化


HR的投资要遵循基本的投资规律——投资利润最大化


HR管理必须具备“赢利思维”





第二章、传统人力资源成本控制构成与管控


第一节、HR管理活动的一般成本构成与一般管控措施


1、人力资源取得成本构成及一般管控


招聘成本管控


选拔成本管控


录用成本管控


2、人力资源开发成本构成及一般管控


定向成本管控


成熟成本管控


成才成本管控


3、人力资源使用成本构成及一般管控


维持成本管控


奖励成本管控


福利成本管控


4、人力资源离职成本构成及一般管控


低效成本管控


空职成本管控


补偿成本管控





第二节、HR成本管控方式的常见误区分析


1、人力资源取得成本管控误区


如何吸引更多的候选人？         VS   那一位更好的来了没有？


如何最短的时间见最多的候选人？ VS   那位更好的为什么走了？


我该选择哪一位？               VS   哪一位真正的选择了我们？


2、人力资源开发成本管控误区


培训基地  VS  挖人机器


委外培训  VS  内部讲师


自我成长  VS  定向成长


3、人力资源使用成本管控误区


以厂为家         VS     变厂为家


“滴水之恩涌泉报”VS  “升米恩，斗米仇”


 利益均沾         VS     以小搏大


4、人力资源离职成本管控误区


因陋就简  VS  宁缺毋滥


兵戎相见  VS  和平分手VS  城下之盟


降低离职  VS  降低对抗 


第三章、降低直接人力成本的“财务手段”


案例：M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2008年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。


        在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了


营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”。


下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，


财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”


以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?


第一节人力成本和价值的计量模式


历史成本法


重置成本法


机会成本法


第二节人工成本的“杀手锏”——薪酬预算


第三节薪酬预算的“五步法”


第一步：确定薪酬类型：


第二步：各薪酬类型的具体人员


第三步：A/B/C类人员薪酬结构


第四步：薪酬预算的方法和内容


第五步：各类人员的薪酬总额预算


第四节薪酬预算的规律


预算不是结算更不是切算


改变的是蛋糕的分配方式而不是改变蛋糕


追求公正，不求公平


一切以企业战略为核心指引


第五节薪酬预算的根本目标是提升企业的赢利能力





第四章  降低直接人力成本的“管理手段”


第一节  如何有效控制开发人力资源成本。


1、培训需求分析


2、培训成本的核算


3. 树立正确的人才观


4. 调整组织结构， 稳定员工队伍


5、加强企业人力资源管理的措施 ：


要建立和形成人力资源配置机制。


要建立和完善人才激励机制。


建立和健全职业技能鉴定机制。


建立和完善员工的职业生涯规划机制。


完善和落实员工培训管理机制。


第二节 如何降低离职成本


1、激励机制留人才


2、情感机制留人才


3、福利机制留人才


4、善待流失人才


5、规避法律风险


第二篇“赢利思维模型”下的人力资源成本


讨论：某企业，其主营业务是为国内、外的美容产品生产和销售厂商提供产品的检测、生产、入境和销售等批准文件的申报业务。企业业务发展迅速，市场知名度不断提升。但是，在10年以前这家企业一直被一个问题困扰——人员流失。在岗位设置上，企业遵循“一专多能”和“多专多能”的指导思想，申报人员从接单到最后的批准件的获取全单跟踪，这样企业的人员一直维持在30人左右。几乎所有的人都为大专以上学历。除了人员流失率高问题凸显之外，人员管理的其他压力相对较小。但是，2009年该企业对岗位做了重大的调整，他们增设了一个校对岗位，这个岗位仅仅只进行文字录入和校对，而该岗位配置了9人，几乎为总人数的1/3。


企业算了一笔账：


08年前，每一位新进人员岗前培训是10天，在岗观摩是2天，老员工带领工作是5天。总计是17天。而且在头三个月中，还需要安排人员复查新人的工作成果。离职后空岗至少为13天。


而录入校对岗位岗前培训师3天，适应期大约是5天，其结果直接交付给申报员，无需进行成果复查。空岗最短为3天。而其薪水仅仅为申报员的1/4。


这个案例给了我们什么样的启示？


第五章   HR成本管控的新高度——“赢利思维”


第一节  人力资源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“赢利”才是根本。


1、所有针对“人”的管理活动其根本目的是赢利能力，包括成本管控


2、其他部门的成本管控为“省”，而人力资源的成本管控为“利”


3. 其他部门的成本管控为部门“独有”，而人力资源成本管控为各部门“共有”


4. 其他成本管控多为“可逆”，而人力资源成本管控却多有“不可逆”


5、“浪费”是公敌，“伤人”却是独有：


伤害忠诚度


伤害创造力


伤害积极性


伤害赢利能力


第二节  人力资源成本管控的目标——不为消灭，只为提升和建造。


1、建造团队


2、建造专业


3、建造文化


4、提升士气


5、提升凝聚力


6、提升忠诚度


第三节  管理干部人力资源成本管控“赢利思维”的内容。


1、全局思维模型


2、逆向思维模型


3、人本思维模型


4、创新思维模型


5、比较思维模型


6、四两拨千斤思维模型





第六章：以“赢利思维”模型制定人力资源规划


第一节  扁平化的机构设置之殇


1、人员晋升之殇


2、“精”“专”“深”的业务能力之殇


3、创新能力之殇


第二节  “赢利思维”指导工作分析


1、分析工作不是分析有多少“事情”在做


2、工作分析的重点分析这个岗位的“增值”工作


3、对于岗位设置和岗位人员配置需要考虑其赢利性工作的比重。


4、裁撤岗位和人员，需要重点考量其对赢利能力的损伤。


讨论：某电信营业厅，


岗位：门厅引导人员


职责：接待、询问、指引分流，秩序维护


裁撤理由：大厅设有咨询台，可以解答各种询问，取号机器中有业务分类的指引，能够对引导大家进行分流！大厅保安岗位可以负责秩序维护和疏导。


反对理由：咨询台前人员众多，形成新的混乱现象。取号时，多有客户不看或者看不懂而拿错业务号，需要重新取号，增加抱怨和投诉。保安的秩序维护和疏导因其着装特点和缺乏专业背景，客户多有不服从和“冷眼漠视”。              


如果你是管理顾问：请问您会给什么样的建议呢？


第三节 什么是关键岗位


1、怎么确定关键岗位：技术关键？客户关键？采购关键？……


2、“赢利思维”是分析关键岗位的重要依据。            


讨论：某2000万人口一线城市殡仪馆，国企，国家示范殡仪馆，其HR在岗位排序中有几个岗位是这样分布的：


根据工作岗位的环境恶劣程度和专业技能要求的高低


一类岗位：遗体美容、防腐


二类岗位：遗体搬运、挽联书写班


三类岗位：鲜花、殡葬车司机、


这种排序合理吗，为什么？





第七章：招聘管理中的“赢利思维”


第一节  应聘者的主动放弃是成本最小的人员筛选方式


1、招聘不是招标、不是相亲更不是打擂台


2、正确的表达企业的基本理念


3、放弃“孔雀开屏”式的招聘方式


4、明确的提出工作岗位上将面临的挑战和压力是被鼓励的做法


5、招聘工具的设计中应体现的赢利思维


第二节  招聘也是学习途径


1、“高手云集”的时候是汲取其精华的最佳时机


2、不能确定应聘人员的情况时，是“头脑风暴”的最佳时机


3、面试官不要“自问自答”来显示自己的才华。


4、谨慎的回答面试者的提问。


5、“保密”的神经必须时刻紧绷。


6、有机会探知你对手的做法并有效的汲取养分是招聘最大的赢利机会


第三章 招聘中最高境界的“取舍”标准——赢利能力


1、留谁不留谁其实并不难


2、海选的正确做法是去除劣质的


3、遴选的正确做法是划定合适的


4、精选的正确做法是计算投入与产出


讨论：某企业，在招聘到最后，留来了两位要做出取舍，老板深感为难，求教于管理顾问：


A君：学历、经历俱佳，岗位契合度甚好，在面试和笔试以及各种测试（性格测试、职业取向测试等等）中的成绩优秀、匹配度很高。表达较强的求职意向。曾经在相似岗位上有出色的工作经验。


B君：条件和A君极为相似，测试结果不相上下。最大的区别在于，B君是5年前离职的老员工，在本企业的数个岗位（包括招聘岗位）上有多年的工作经验，对公司的情况比较了解，5年间和企业保持着良好的联系，此次求职是B君产后1年重新求职。


如果你是管理顾问：请问您会给这位企业老板什么样的建议呢？





第八章：“赢利思维”模型下的员工培训管理


第一节  培训什么?


1、企业培训需求到底该如何确定？


2、培训策划工具：在企业的“赢利链”上设计培训课题


3、内训VS外训


4、培训师资的遴选及判定


5、课程学员的遴选及判定


第二节  TTT内部培训讲师的“赢利模式”


1、HR应该考量的：内部讲师的培养与产出


2、什么课程适合内部讲师


3、内部讲师的成本控制——内部讲师的激励策略。


4、内部讲师的培训成果判定——赢利能力的提升判定标准。


第三节 培训——赢利能力提升的利剑


1、直线经理的“培训意识”与“赢利意识”


2、培训无用论 VS 培训万能论 VS 培训赢利论


3、直线经理必须知道的几个培训理念


4、HR经理在培训组织工作中必须阐述的几个问题


5、脱离赢利能力的培训工作之殇


讨论：某企业A:培训工作有人力资源部在年初拟定年度培训计划，在年终按照预定的时间和预定的人员组织培训，优势：计划性强、准备充足。问题：总有学员时间不能匹配、热情度不高、课程内容和学员匹配有差距。


某企业B：培训工作有人力资源部在月初发布培训信息，在企业内招生，学员根据公布的课题和课程大纲选定后报名参加，报名人满后开班授课，优势：学员时间匹配度高、热情度很高、课程内容和学员匹配有紧密。问题：学员培训常常受到直线经理的抱怨，甚至有临时抽调人员加班而请假不上课的情况。部分技术性高和课程内容较为枯燥的课程招生困难，参加学习的都是学习热情高的学员，导致优者越优，劣者越劣的局面。


请问您会给这两家企业会给出何种建议呢？


第四节 培训效果的判定——赢利能力提升标准


1、培训何处出效果？


2、赢利能力指导下的培训效果判定工具


3、心态类、战略类、管理类课程的效果判定工具。            





第九章： “赢利思维”解决绩效考核顽症


讨论：某企业，绩效考核指标细化和量化做得极好，采用360的考核方法，每次考核力求全面和公开公正，考核结果与晋升、奖励和福利待遇挂钩，每次考核都组织大量的人力物力慎重召开，但是随着时间的推移，大家觉得工作量太大，考核频率由一月一考降为一季度一考，最后半年一考。同时，考核评分由原来的仔细评分发展为随便评分到最后都打高分。为遏制局面企业开始强制规定必须有10%的“不合格”，又发展为大家抓阄或者轮流顶替不合格名额……


老板职责HR工作不力，HR指责直线经理不配合工作，直线经理埋怨HR考核指标设计不科学，劳师动众、机械和一刀切……


为什么绩效考核会出现这一系列问题？


第一节  绩效考核的硬伤分析


1、老板为什么不满意？


2、员工为什么不满意？


3、绩效考核万能VS绩效考核无用


4、绩效考核的硬伤——全面考核之误区


5、绩效考核的根本解决之道——为赢利能力的“盈利点”服务


第二节  从岗位分析入手提取考核标准的问题


1、岗位分析的数据误差


2、所有工作都要监管，但不是所有工作都要纳入考核


3、为“考核”而工作是问题的根源。


4、关键工作的判定缺乏依据——赢利思维缺位。


5、考核点不是企业迫切需要解决的


第三节 从企业战略中分解考核指标——赢利思维模型下的绩效考核


1、“盈利思维”模型解决考核顽症——战略匹配、凸显公平


2、考核为战略服务，而非为工作服务


3、考核为实现战略实现而非为做好事情


4、考核为赢利服务


5、赢利思维模型下绩效考核工具的运用技巧：KPI、BSI……


第四节 绩效考核的投入和产出


1、劳师动众的绩效考核之殇


2、动态考核指标——考核成本降低的有效工具


3、考核不求全面


4、考核追求的是关键能力——赢利能力


5、没有纳入考核并不意味着没有纳入监管


6、监管和考核成本的叠加是考核成本浪费的根源


讨论：某企业，向谷歌学习，创造开放性的工作条件，员工弹性安排工作时间，增设娱乐设施和休息场所。起初收到了较好的效果，大家工作仍然有条不紊，但是随着时间的推移，问题凸显：纪律散漫、干部权威下降、扯皮和福利成本增加……


为什么绩效考核模式是不可复制的模型？





第十章： “赢利思维”指导建立新型“员工关系”


讨论：某企业，位于我国教育大省，其在本省的知名高校中常有大型招聘活动，所以在本企业员工中刚刚毕业不久的知名学府的大学生比例比其他企业要高，近几年，该企业常常发生劳资关系的冲突。当地劳动仲裁部门甚至在该厂设有工作点。


具有典型意义的事情是：该企业在大学生进厂后进行了为期一周的“军训”，军训期间不少大学生开始表达各种不满，甚至联手发起对抗活动！


劳动部门接到的投诉理由更是五花八门：


欺诈：招聘时声称企业有图书馆，而实际上是只有6000册藏书的阅览室。


工资：军训期间只发基本工资，没有奖金。


生活：住宿条件恶劣，新员工住宿明显比老员工差；食堂克扣饭菜分量，少斤短两。


企业常常发出疑问：这些年轻人怎么了？


新的历史背景下，我们的劳动关系发生了样的变化？


第一节 “员工关系”为哪般？


1、员工和企业到底是什么关系？


2、员工关系管什么？


3、冰冷的法律条文能否成为HR进行员工关系管理的工具？


4、员工关系的改善投入和产出


第二节  钢要用在刃上，钱要用在点上


1、心理学在员工关系中的重要作用


2、心理学工具帮助你改善员工关系





讨论：某企，应为市场环境的变化，本年度经营状况在下滑，年终时的奖金将较上一年度的奖金有较大的下滑，同一时期国内某知名家电企业发生了因年终奖金缩水而导致的群体对抗事件。老板对此一筹莫展。


 HR做了以下一系列的工作：


非正式突进发布裁员信息


非正式渠道发布第二年降薪预期


非正式渠道发布福利减缩计划


正式渠道发布《福利结构调查表》……这些举动引起恐慌。


随即：


正式渠道公布经营状况，但同时发布辟谣信息：“不裁员、不降薪、不缩减福利”。


正式渠道宣布，在经营状况不佳的情况下，为了员工福祉，仍然给每一位员工发放年终奖金。


问：同是年底奖金缩水，为什么两种不同的结果？


第三节 员工关系的维护不是减少对抗，而在加强合作。


1、守法成本和违法成本


2、维持成本和激励成本


3、劳动关系的维护以该员工的赢利或赢利预期为前提    


第四节 “赢利模式”指导下的新型员工关系


1、员工关系改善的投入预期


2、员工关系改善投入点的确定


3、员工关系维持成本——不能省的成本


4、员工关系改善成本——取舍的艺术


5、离职管理——演给留下员工的一场秀