查看详情>> 1．战略和战术的区别 一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。具体到战争本身，它的战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。 2．战略和战术的关系 推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。 【案例】 肯德基进入北京市场以后，引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念，甚至改变餐饮的一些渠道。不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基”。这句话怎么解释？其实这是它的战略问题。肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门，相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业。在北京，肯德基就花了不少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，也太枯燥了。应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有人要吃面食，任你选择，重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、在哪里、用什么题材等进行教育，或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。 韩国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人打工，做些有关微波炉的加工，后来做电子产品，现在他们定位很清楚，必须在亚洲成为一颗新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个会，由他们的董事长带头研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略来指导它的电子发展，它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创新，终于把三星手机做出来了，在电子业里一直站在ＩＴ的前面。 二三年前还默默无闻的三星，这几年来突飞猛进，三星手机何以能在短短的两三年之内就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界ＩＴ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。 【案例】 韩国汽车业目标锁定全球第三。全世界生产汽车第一名是美国通用，第二名是日本丰田，第三名是日本尼桑，第四名是美国福特。美国和日本名列世界前两名，以汽车公司来讲，前面四名是美国和日本包办，韩国如果把目标定为前三名，那就只能输给美国的通用和日本的丰田，如果以国家来讲，那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人把时间定在2010年，要使韩国发展为世界第三大汽车强国。 从战略的观点来看，韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强，它在战略上要注意到以下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩国本身有一定的钢铁规模，但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，能不能跟欧美、日本并驾齐驱，技术上必须突破这个瓶颈；③世界各国对韩国汽车的想法、定位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎样，它们的目标的确真的定出来了。 提起白色家电，中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电，而且把它的目标指向中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国，从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很快地就超过了15亿美元，建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。 而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档，这台电冰箱是不会有人买的；电冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同行跟它竞争，所以它就会把档次做到中高价位和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多。韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，品质好，外观新，而且价钱还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成这样，才能打入电冰箱的市场。这是它的框架，也就是它的战略。这个战略如果错了，东西做得再便宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面，做任何市场、营销，做任何企业都应这样。 【案例】 未来的等离子电视可以悬挂在墙上，可以吊在书房里、卧室里，夸张一点，可以吊在厨房里，一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的电视在中国，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、ＴＣＬ，统统都是它们的竞争者，于是就像电冰箱一样，它们守在中高档次，科技上面略有前进。这就是它的框架，也就是ＬＧ集团在中国的一种定位，也就是它的战略。 要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。 【案例】 在化妆品里，有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为，是没有办法跟美国的路华龙、亚斯蓝带，甚至宝洁这样的公司比拼的。因为美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱雅被定义为二流产品，他们的商品都摆在百货公司的大卖场里，或是摆在一些超市里卖，被称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫，他们的ＣＥＯ改变了想法：①先利用超市、便利店和大卖场来增加渠道网；②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅经过这几年来的努力获得了很好的成效，就是在量上已达到世界第一名，所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位。也许品质还不是第一，但是它先以量取胜。接下来，它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫，终于说服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台，于是它终于在美国跟他们平起平坐，让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的，于是美国人开始接受欧莱雅，因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家，欧莱雅只要在美国敲响一个窗口，打下这个化妆品市场中需求最大的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功，更加上它再包装再出发再定位的一种策略，达到了一定的效果，最后终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。最后这个ＣＥＯ，就是欧文先生，他被选为全球最佳经理人，可见欧莱雅这个战略是非常成功的。这是从再包装的角度来思考的。 【案例】 全世界家具销售最好的企业是宜家家居。它本身并不制造产品，全部都是委托加工、制造，然后再去销售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想尽方法用最便宜的价格买下最好的家具，然后摆在它的陈列馆里，又花了很多的钱印成一本一本的实录，免费塞进每一家的信箱里，这笔钱其实是非常惊人的，但这是它的战略，像下雨一样的遍撒这个社区。没多久就攻下这个社区，于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司，变成全球第一名的家具销售公司。其实最强大的是它的采购策略，它在各地采购家居，而且有快速的行销网，遍布世界各地，这是它的战略，也是它成功的秘诀。 尽量避开战略的盲点 在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。 【案例】 2002年上海的大卖场里，进来一个巨头——沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前，上海第一大卖场是家乐福，上海本身有个强大的华联超市，堪称为中国便利店里的第一名。华联超市做得非常成功，拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司，它真正的拥有者其实是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。进入中国上海后，四家公司竞争很激烈。一家是日本的伊藤洋华堂，一家是台湾的统一，一家是香港牛莱公司，另外一家是泰国的正大集团。这四家争夺的结果，台湾统一获胜，台湾统一在便利店里经营得非常成功，再加上台湾人对内地文化非常了解，所以台湾的统一代理进入上海，一个非常正确的决策。而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的，台湾统一代理美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功，在市场中奠定了有利的基础，现在再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向第一，如果有机会再发展到十万家。华联超市面对统一集团和美国的星巴克，它的做法是三线狂扩，圈地求生，它有三条主要的产品线：①便利店；②超市大卖场；③生鲜店，三线出击，抢地段，抢地点，把好的地方统统占领。它跟家乐福是联股，互相投资，和沃尔玛也联起手来，四家超市展开激烈的竞争。消费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略，还有待思量，统统把地占起来，对方也不见得害怕，对方只挑你的习见店，挑个四五家，开在习见店的隔壁，与其打来打去跑东跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在习见店的对面，我就在你的对面开四家，找四个习见店打，打下去以后就让战火蔓延到其它的店，最后就把这个市场攻下来了。 圈地求生是个战略，但不见得是最好的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？如果是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，至于开在哪里、哪条街，就是战术问题了。战略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。 好的战略战术的要求 战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？必须重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。 如何避免战略战术的误区 避免抽象化、空泛化和表面化 不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛，没有针对性；当然，更不能表面化，没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、细节化、具体化，就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。 【案例】 由于中国联通这几年的成长得非常快，而且整个企业也非常好，所以中国联通董事长杨贤足先生最近在中国的企业家中得到肯定，被当选为中国著名的企业家。杨先生有句口号经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导，“按国际一流标准建好队伍”。无论它是一个口号还是个目标，或是个理想和希望，人们应认真研究的是，国际一流标准这六个字该如何去定义，如果说这是个未来要努力的目标，也就是中国联通要朝这个方向去发展，如果把这个当作一个指导纲领，那么国际一流标准这六个字该怎么去做。刚才特别提到一件事情，凡事需要一些量化。中国联通在国际上称得上一流吗？现在把范围缩小一点儿，在东半球，中国联通一流吗？把范围再缩小一点儿，在亚洲地区中国联通算是一流吗？再把目标进一步缩小，在中国，中国联通属于一流吗？再缩小在长江以北一流吗？在河北、北京、天津这一带一流吗？如果再缩小，在北京一流吗？在长安大街附近一流吗？问这个话的真正用意就是，应先在北京市做成一流，再决定渤海湾区是不是一流，然后再决定在中国华北是不是一流，在中国地区是不是一流，再决定在亚洲地区是不是一流，在东半球是不是一流，最后在国际上是不是一流。所以一开始就讲国际一流，固然是非常地宏伟，但是它很容易流于空泛。于是就会有人说，反正不是国际一流，也不知道从哪个一流开始，就变成不做了。 如果先在北京朝阳门外一流，目标是中国移动，这就非常具体，然后想办法把自己在北京做成一流，再考虑是不是渤海湾区一流，至于什么时候成为国际一流，那时再看着办，至少先做成北京一流吧。它强大的对手就在旁边——中国移动。中国联通和中国移动到底谁一流姑且不论，至少它值得大家应认真地思考，如果在北京都不是一流，那么这个国际一流的路途将是多么的遥远。这就是所谓的战略也好战术也好，绝对不能够空泛化，不能抽象，更不能虚无。否则势必会失去了作战指导纲领。因为这种纲领太空泛，没有量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间，那么这个战略就很可能会流于空泛、流于空洞。 不能轻视收集情报 既然要做战略、战术，收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力，也非常用心，但一讲到收集情报和信息，往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、市场的调查都做得非常周密并且认真。 【案例】 小李一次在日本和三菱公司谈判钢铁的事情，他们打算买小李的钢卷回去加工，然后外销。因为钢卷他们现在不想做，想用小李的。于是坐下来谈，他问小李，听说你们的钢卷最近涨价？小李说是的，每一吨146美元。他笑笑说，好像比以前贵，小李说，原料、人工都涨了嘛。小李想都没想到他回头轻轻地叫了另外一个日本人的名字，那个人马上就站起来说，你们台湾不产铁砂，你们的铁砂来自美国东部巴尔迪莫附近，一吨多少多少美元，然后你们的铁砂走的是太平洋铁路，从美国东岸送到西岸，一吨是多少多少美元，然后你们台湾人喜欢用北京便宜的韩国船——“韩金”，所以根据我们的调查，每一吨的运费是多少多少美元，那么加上保险费，到了台湾时，大概一吨是多少多少美金，你们高雄港的起调费我们查过了，下岗的时候一吨是多少多少美元，贵公司手上有五六百部卡车，我们知道，你们是用自己的卡车送的，按照一般的成本你们是多少多少美元，送到你们公司开始加工，那么贵公司钢铁厂按照台湾现在的水电和人工水准，一吨加工费用大概是多少多少美金，你们台湾人做生意喜欢有20%的利润，所以乘上1．2出厂时应该是多少多少美元，然后又用了你们的货车，送到高雄港再加上多少多少美金，这一次装的是我们日本油船，送到横滨港，下船一吨是123元。 小李都听呆了，他在那儿讲，小李就呆了。小李一看手表，中午12点了，乘机站起来说，来来来，先吃饭再说，化解了这场尴尬。这个日本人居然不放过小李，搂着小李的肩膀讲了最后一句话，没关系，买卖不成情谊在，如果这个价格你不想卖，还有六家台湾公司，别的台湾人愿意卖给我们的。来来来，吃饭。 那两个小时小李真是非常的痛苦，因为小李知道下午两点马上就到了，同不同意按照他的价格卖呢？如果同意，就表示小李乱讲，那个146元是乱算的，如果不同意那两万吨的生意就不见了。这等于自己打了一个嘴巴了，瞎了自己的眼睛算错了。就只好按照他的价格卖掉了，还说我们回去重新再复算一遍，还有什么好算呢的？这就是情报搜集不精确所造成的恶果。所以日本人在跟别人做生意时，不管日本人的脑子好不好，他们的情报搜集可真是一流的。 做买卖应设立战情中心，提供战情通报和战情分析。要把市场中的资料详细地收集，认真地计算，小心地规划，再坐到谈判桌上跟对方说话。你要先弄清楚自己，搞清楚市场再拟定战略和战术，不要战情、通报、分析等方面的详细情况都没有，就坐在那儿开始规划你的策略，搞你的战术，结果出去跟别人谈判，打个鼻青脸肿，才知道自己瞎讲。所谓通报就是把这种中心的资料散发给所有的同仁做参考，把战情拿出来分析。市场、对手、产品、价格等方面在变化，都需要随时注意，不能盲人骑瞎马，拼命的跑和打，看起来好像很勇敢、努力、卖命，其实都是毫无意义地空打一场无谓的战争，这就是战略和战术不明确，既没有量化细节，也不具体，更没有搜集情报，这样搞战略、战术，能打赢战争吗？ 【案例】 美国ＩＢＭ公司由盛而衰的经验和教训一共有三个：①赢在兵役原则。美国ＩＢＭ当初规模化起来，这是它赢的秘诀；对在切入时间上，时机挑得好。信息产业在20世纪70年代时开始起飞，到了20世纪80年代开始成熟，到了90年代开始创新，ＩＢＭ都参与此役，而且躬逢其盛，结果选好了切入时机；②输在主观自大。日本东芝公司到美国去打个人电脑时，ＩＢＭ认为东芝只能在自家的门缝中生存，没想到东芝静悄悄地在美国打开了他的ＰＣ市场，弄的ＩＢＭ最后哑口无言，自己打自己耳光；③错在忽视行销。ＩＢＭ认为自己是电脑界的巨无霸，忽视行销。它的强大的对手，美国戴尔的老板戴尔在搞电脑时，就天天想，搞电脑肯定要碰到一个强大的对手——ＩＢＭ，他天天：想什么东西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制订战略和战术时就应特别注意到，战略、战术是不是平凡，应该做出一些人家想不到的东西。麦克想出三个成功的办法：①直接组装。ＩＢＭ一定要用自己的零组件来装自己的电脑，美国戴尔不是，两千家供应商，任何零件都可以使用，谁便宜就买谁的，所以像杂牌军一样的随时组装零件，速度快而且便宜。人们到ＩＢＭ去买电脑，一问价格，5－600元，好像贵了一点儿。如果到戴尔公司买电脑，情况就不是这样，不要管电脑多少钱，只要告诉他你想买多少钱的，他们便爽快地装给你，他们是这样卖的。想想看，如果卖牛肉面也能具备这样条件，那卖牛肉的弹性有多大？！这就叫做弹性。其实美国戴尔公司最厉害的就是直接组装，任何零件都可以组装，构成一个电脑，他不像ＩＢＭ，正厂零件；②直接送货。ＩＢＭ只要送货就马上开六联单，销货一联，仓储一联，销售一联，财务一联，运送一联，正有客户一联。戴尔公司可不是如此地手序繁琐且行动迟缓，他们总是手序简便灵活且行动迅速地先把电脑装上车，在车上打单，无线上网，常常是顾客在早上刚刚放下电话，还不到中午，电脑就免费送到顾客家里了，这种直接送货，美国的ＩＢＭ根本做不到。③直接维修。电脑既然是杂牌军杂牌出来的，难免有点儿故障。那也很简单，即使顾客半夜三更在家里用电脑，用的是戴尔公司出产的，坏了，电话一打，马上就过来维修。他们成立了24小时全线维修中心。戴尔公司的这三点，美国ＩＢＭ做不到，戴尔一下子就把它比下去了。所以戴尔成长率一度达到47%，是世界上电脑成长最快的公司。 从ＩＢＭ和戴尔这两家公司的经历可以看出，战略和战术是在对方想不到的地方进行思考。ＩＢＭ的高级主管疏于和第一线接触，每天都在忙于开会、活动，却对重大问题反应迟钝，忘了顾客，这些正是ＩＢＭ的致命伤。尽管ＩＢＭ仍然是一个强大的巨人，在电脑界还有不可忽视的地位，但它这个教训值得人们深思。在制订或执行战略和战术中要注意不要像ＩＢＭ那样。

查看详情>> 管理者IQ 建立新传统 1、以内为导向-->顾客导向 2、以联络为重心-->衔接断层 3、管理阶层主导-->员工参与 《IBM忧郁的巨人》。IBM三大危机：一、主管天天都在开会；二、对于任何问题和危机反应迟钝；三、忘了顾客是谁。 团队不等于群体也不等于团体 team，一个团队要有三个特点一、思考性；二、自主性；三、合作性。 团队有两个需要克服的事情： 1、群体迷思，少数服从多数，有时少数是对的（例：中越战争） 2、群体偏移，偏移就是走极端，搞政治的喜欢利用群众的道理。 团队里面两个最常见现象 1、共振现象。例：反面有王安电脑禅位现象；正面的有日本三菱传承制度。保险公司就是什么人都用的。 2、妥协问题。买桌子趣事，很多东西都让所有的人满意，这是一个错误。比如你在一个单位里面，所有的人都说你是好人，说明你是有问题的，为什么坏人也说你是好人；所有人都说你是坏人也有问题，那为什么好人也说你是坏人；要让所有好人都说人是好人，让所有坏人都说人是坏人才对。 运用团队参与的力量 1、部门内组型团队 2、接触问题型团队 3、跨越部门型团队 4、自我督导型团队 IQ就是智商（Intelligence quotient） 智商是指智力商数，是一种平均值，这一平均值反映某人在所有不同测验中的一般表现的大致情况。 EQ（Emotional Quotient）是指"情绪商数"，它代表的是一个人的情绪智力（Emotional Intelligence）之能力。简单的来说，EQ是一个人自我情绪管理以及管理他人情绪的能力指数。 AQ（Adversity Quotient）是指逆境处理智商数,经常听说IQ或者EQ,其实AQ才是最重要的,它决定你是否在逆境中可以冲破压力,战胜困难,逢凶化吉,否则就算智商.情商再高也会随着意志力的衰弱而没有施展的余地。 管理者EQ IQ=智能表现 EQ=情绪反应 （小事了了，大未必佳的典故） EQ的孕育背景 1、环境变化，2、传统忠诚瓦解，3、团队效率的要求。 高IQ低EQ的一般现象 1、不能适应环境，他去见老总，他是全团队中业务最好的业务员，走到老总的门前，他想得很多，比如老总家有客人，老总今天的情绪不好，老总对自己的看法是什么，这个时候来 是欢迎还是不欢迎。假如这个人是业务中最差的一位，他的顾虑可能很少，反正是倒数第了，稍微表现好一点点就是进步。凡是在外做大事业的人，都是EQ很高的人，不是IQ高的人，成功的人80%都是高EQ，只有高IQ的很难成功，人的成功80%靠的是你的高EQ，20%靠的是你的高IQ。比如苏联有四个很大的河流叫什么？念历史的，你能说出南北朝五代十国都有哪些？这个世界需要的是高EQ的人，而不是高IQ的人，IQ只代表你的学历。 2、不能委屈求全，例如武则天姘头因为进宫走正门而挨打的事件，告到武那里武只是笑曰“玩物”而已。 3、不能领导群众。中山大学研究所入学考试作文题目：天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九。盖小人之骨柔，其气馁，其愿易售，其管垒亦易破；惟君子之才品自不同，而业已为众所推。 4、不能顾全大局，典型的例子就是美国五星上将、“联合国军总司令”麦克阿瑟，指挥侵朝战争因战争失利和所谓"未能全力支持美国和联合国的政策"而被解除一切职务。就因为没有听从杜鲁门的话，而越过三八线，而挺进鸭绿江，而激怒了中国。三国志曹操EQ是很高的，刘关张都是EQ很低的。康熙和他的祖母为除去傲拜忍了八年时间。德川家康和丰臣秀吉的故事（中国式的卧薪尝胆）。诸葛亮妻子 其自负也常亢而不肯下，于是为深刻。为福浅，为执拗，不能舍己从人，以佐国家之急。 EQ不是情绪的发泻，是对情绪的察觉与利用。（例）谨慎、坚持、和睦、严历、机警。 EQ是基本元素--- 高EQ的人懂得利用别人的情绪。（例）政治家、文学家、企业家、军事家。 华胜顿很自私，林肯很固执，丘吉尔很狂妄，斯大林很阴险。任何人都有两面例如：谨慎（保守），坚持（固执），和睦（乡愿，乡下人的心态，德之贼也），严历（冷酷），机警（拘小节）。 伟人理论 1、智力 2、积极、主动 3、监督力 4、自信 5、果决、果敢 管理者AQ 永远是敌人帮助你成长，一个没有敌人的国家，很快就会跨的。没有敌国外患，这个国家要衰败；没有竟争和逆境，这个人就没有办法有斗志的。《芙蓉镇》中，刘晓庆名言，要象狗一样地活下去。 逆境的三种程度 1、社会；2、工作场所；3个人。 危机提高警觉，困境刺激思维。 做老板的三种感觉： 1、要有危机感 2、要有压力感 3、要有归宿感，就是把公司当帮自己的家一样看待。 美国调查压力感人群排行 1、矿工；2、警察；3、飞行员；4、牙医；5演员；6、医生；7司机。 要喜欢听别人的眼泪，因为别人的血泪，也是自己的教训，但是你不需要告诉别人自己的痛苦，因为没有人会特别的悲哀。人人都生活在压力之中，要想办法化解自己的压力，过多地告诉别人就会成为笑柄。 社会再调整评量表: 1、配偶死亡----100 2、离婚--------73 3、分居--------65 4、坐牢--------63 5、家里有重要亲人死亡--63 6、自己生伤或生病------53 7、结婚----------------50 8、被解职--------------47 9、再婚----------------45 10、退休---------------45 高明的因应工作压力之道 1、勤于观察部属是否异常行为，然后采取适当措施（比如予以心理辅导） 2、建立“无事不可谈”的良好沟通管道，让部属的心有倾诉对象。 3、让每个人都知道你对他们在工作上有何期许。 4、只要情况许可，就多多让部属参与你的决策工作。 5、不要把部属累垮，但是也不要让部门内出现闷得发慌的“闲人”。 6、鼓励部属到公司外面用餐或是享用午茶呼吸新鲜空气。 7、不要在部属面前摆出一副“累毙了”的紧张兮兮模样，以免传染病情。 8、不要让部属把加班视为家常便饭。 

查看详情>> 余世维有效倾听：让人感到受尊重，听别人说话的漏洞，给自己留时间想答案 听别人讲话要专心，不要带着情绪，不要当场批评，不要打断，让别人轻松，站在对方立场（不要讲风凉话，对现状没有帮助的话就是风凉话），提问题（让别人知道你在听而不是在应付） 尊重的倾听呈请你的了解 提出你的观点 确认对方了解你的观点 领导跟人谈话，注意小动作：角落（不要在角落谈，尤其是在员工旁边），关门（尽量不要关门），低声（光明正大），狼顾（四处张望，多疑），亲密关系（不要勾肩搭背，拍肩拍腿莫腰）。在员工面前是有阶级的 沟通的方向 1）往上沟通没有胆识，下属向上级讨论要给上级选择题而不是问答题，沟通不一定要在会议室，把跟领导要谈的话记在笔记本上随时准备讨论。随时准备问题抓机会，跟总经理谈话不要光带着问题，要带着两到三个方法，提出自己认为应该的方法以及各个方法的优缺点以及可能发生的错误。 2）往下沟通没有心情，总经理应该是个通才（对地下的事情什么都懂一点），提出自己的想法后要反问有没有更好的方法以及具体的细节（不要闭门造车，表示你有心在听），让手下有尝试犯错的机会（给下属错误学习的机会） 3）水平沟通没有肺腑之言，没有帮忙别人之前没有理由让别人帮忙（记录自己帮助别人的事情，提醒自己多帮助别人），多帮别人别人才会帮你（先替别人解决问题然后再提出自己的想法），双赢多赢（把你我的利益都想出来再说） 传言（grapavine）的目的，出现流言的原因 为了降低焦虑，为了搞清楚支离破碎的消息，作为一种联合的手段，拥有权力地位的象征 流言出现后： 1）公开说明你的想法，说明问题以及流言的出处 2）尽量提出对策 3）付出行动 可以利用公司的非正式组织（小圈子），非正式消息（流言），事情都是两面的。 侵略和退缩，不要得理不饶人也不要忍气吞声，要积极的沟通 退缩的人会自怜、会受气、会得癌症、抑郁症，病由心生，不能逢人就说自己的痛苦，每个人都不容易，这样别人会认为你没有用，要让别人感觉你有能力，要跟成功的人在一起你必须也是成功的人。不要自怜，不能自怜，心事要捏在手里（没有人替你打抱不平，要相信自己） 侵略，侵略的人往往有很多敌人，总会疑神疑鬼，高度紧张 一个人不要两极分化，心态正常的沟通方式：积极讲话的方式 1）基本型：直截了当提出自己的意见和想法 2）谅解型：同情对方但仍然说明自己的要求 3）提示性：指出过去的承诺与现状况的出入 4）直言型：提醒对方，他的行为对你有不良影响 5）警戒性：告诉对方如果不改邪归正会有什么问题 6）询问型：希望了解他人的立场、感受和愿望 自己讲话的时候先慢一点，积极讲话的方式（合理正确的表达） 行为语言 动作、表情、身体距离 领域行为：居家、装饰、饭桌上的汤和酒，不要随便侵占别人的领域，要有礼貌 礼貌行为：眼神和嘴巴，善用自己的眼神，敬酒酒杯，面对门口靠右的是主人，面对门口靠左的是贵宾，出租司机后面的右面是主坐，旁边是最次的位置，别人开始旁边的位置是最重要的位置。火车前进方向靠窗的是最重要的座位。领导讲话的时候不要站在领导前面说话。一个人离开自己的位置越远离别人越近越尊重，打电话不要自己为小姐先生，不要称头衔，不要称自己的老婆夫人。对方的名片仔细看一下，不要搞错，把重要的东西记录下来，摆成扇形；上楼梯女人先上、下楼梯女人先下（保护），拥抱（肩膀以上快速亲脸） 保护或伪装行为：不要敲桌子、不要抖腿，不要摸扶手（潜意识要走），抹鼻子（潜意识在讲假话），摸杯子（心急了），插裤兜儿（顾虑），双臂交叉（不安，女孩子），男人不要做阴性动作（不要做女人动作），男人要像个男人的样子（光明正大，洒脱）， 暗示：双手握手表示尊重，握手扶肘表示支持，拦肩是表示你是大哥，观察肢体语言，领导学（隐藏自己的情趣）。扬眉（表示不太相信，男人最好不做），耸肩（无奈），脚打节拍（准备），精神病通常在角落（不在水边，否则都是骗子） 了解你的上司你的下属你的同志：个性、专长、特质、兴趣、情趣等 正所谓知人善用，先知人后才能善用 让别人了解你，让你的上司了解你， 1）自动报告你的工作报告， 2）对上司的问题有问必答，并且把整个事情搞清楚，让领导放心 3）充实自己努力学习，才能了解上司的语言 4）接受批评，不犯三次错误，记录错误，让上司省事 5）不忙的时候主动帮助别人，让上司有效 6）毫无怨言的接受任务，让老板圆满 残废人才，努力去做 7）对自己的业务主动改善 沟通是双向的，主动了解别人，主动让别人了解

查看详情>> 何谓执行力？按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。 一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。 因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责 　二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。 因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。 三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习. 每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。 四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。 因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。 在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。 总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！

查看详情>> 谈制度：好的企业制度需要不断完善 新华房产：余老师，在您这么多年的企业管理经验中，您觉得最重要的是什么? 余世维：这个问题有点大，应该这样说吧：这么多年来搞管理，我最大的体会，第一个就是，把管理做好一定不是靠一个人，而是靠一个管理班子;第二个是，任何管理一定要有方法，而不是讲理论;第三个是，有了班子，有了方法，接下来就是做事的目标是什么。因为战略的目标和定位一旦偏差了，怎么努力都很难实现。所以结论就是：要有人才，要有方法，要有战略，这就是我在做管理者的时候的一些体会。 新华房产：好的企业一定有好的制度，那么这些制度如何制定?制定的规范到底在哪里? 余世维：制度这个东西，通常有两个来源。第一个是现成的，从别的地方把它借过来。简单的说，就是拿来主义;第二个是，自己确实有一些特殊的想法，把一些基本的制度进行一些修改。一般大体来说都是这样的途经：先拿一个现成的制度——就是在这个行业里面，大家都用过的，然后在这个制度里面加上我们的想法，把我们的内容、希望和要求表现出来。 我的总结就是，制度这个东西，没有办法一开始就很完善，只能说一边做、一边观察、一边反思、一边修改、一边调整。 谈人才：企业应注重员工培训 坚持公平竞争 新华房产：企业很希望选到适合它发展的员工，那么这些员工应该怎样选择、怎样运用好呢? 余世维：员工很难一进企业就让我们满意，通常就是“一般”而已。从数量上来说，不好的员工，我们要想办法把他们换掉，把更好的弄进来;从质量上来说，员工进来了，一定要教育、训练、培养，人不可能生下来就是领导，不可能生下来就是主管，更不可能生下来什么都懂。 所以我觉得员工是需要教育的。大企业，尤其是外企，非常注重员工的培训和教育。我们中国人做生意，太强调关系，老板、干部都把时间用在拓展商业关系上，而自己员工的教育却疏忽了。结果真正有成长的、不错的员工走了，没有成长的、不行的却耗在这里，弄到最后都没什么人好用。如果进来的员工不培养、不栽培，就不可能让他成为一个人才。 最重要的是，人应该有上升的机会，大家要公平竞争。如果在公司里，做主管的都不是靠公平竞争上去的，那么人才就会流失，因为别人会认为这个公司没有发展、没有前途、没有未来，这是我的想法。 谈管理：急躁跟风不可取 应当脚踏实地 新华房产：余老师从事企业管理多年，可以发散的聊聊您对国内的企业管理的感悟吗? 余世维：我的第一个感悟就是，国内在基础教育和素质教育层面，做的不是很成功，员工在很多地方让我们不满意。这个不是他的问题，而是整个社会的教育环境问题。 第二个就是，我们的社会有点急躁，大家都急功近利，都想马上当老板、当主管。创业的非常的多，稳扎稳打的比较少。依据我在商场上这么多年的经验，一个人不可能一下子就做生意、当老板，必须要先学会基本功，才能当老板。因为做事业，要积累人脉、积累资金、积累技术。 第三个感悟就是，很多人喜欢跟风，看到什么就去干。讲得好听叫做“寻求机会”，讲的不好听就是“鸡飞狗跳”。因为，你的技术一定很不成熟，你的经验也不足够，你不可能有发展，所以我认为跟风的都不会长久。 你可以想一下，武汉有哪家超市很特别?老板和经营者很用心在做差异化?如果差异化做的很好，那生意应该不会差。我们拉回来讲，家乐福和沃尔玛不太容易关门，因为他们从装修、发货、物流、仓管，统统都是一贯作业的。你不能单单学习沃尔玛的招牌和家乐福的仓库，要学就得学全套。 同样，武汉哪个快餐能比得过肯德基和麦当劳?这也是差异化。不要以为肯德基很简单，他们的菜单每年更新，印刷的东西也非常精美，餐巾纸、吸管的质量都很好。为什么?老外在这里亲自监督，他们在这些方面非常用心。 最后一点就是，任何企业在搞管理的时候，一定要制定一个自己所满意的制度和目标。如果大家都差不多，就变成没创意、没差异化，所以应该尽量把我们的精神和脑子用在这些地方：我如何把我的产品做好?我如何让客户满意?我如何利用现在的渠道做O2O?我如何让我的竞争力能够很突出?我如何让人家愿意学习我?我如何能够立于不败之地?这些才是需要去思考的。 做事业，不可以“跳槽”，要一辈子把它干好，慢慢就熬出头了。如果今年搞个餐厅，明年弄个网游，再过两年开个小酒店，然后又开始卖文具，接着又卖花，那样一个都不会成功。 过去，企业太注意关系，太注意交情，以至于这几年很多企业慢慢发现：第一，生意不太好做;第二，人不太好用;第三，人甚至待不久;第四，东西(产品)都差不多;第五，没什么变革创新。于是大家在摸索着前进，说好听点是摸索，不好听点就是自己没什么想法。这是我回国以后到现在，一些很明显的发现。 谈经营：产品为王 任何行业都能出百年老店 新华房产：您认为怎样才能打造出百年老店? 余世维：打造百年老店，第一要坚持诚信，第二要用心投入，第三是不断创新。服务固然重要，但它不是核心产品，而是附带的价值。如果你的产品做的很好，服务又很好，那当然更好;服务再好，产品乱七八糟，也不行。 新华房产：您觉得现在哪些行业有可能会出现百年老店? 余世维：任何行业都会出百年老店。我举个例子，我用的眼药水(乐敦)，品牌历史109年，我房间里有个软膏(曼秀雷敦)，品牌历史115年。连软膏和眼药水都能做一百多年，还有什么不可以? 再讲一个案例，日本北海道有个人买水果，水果是从大阪发过去的，结果收到后有4个是在运送中损坏的。顾客马上打电话过去，经理就带了一小箱水果，坐着飞机去北海道送上门。有人问，这至于吗?经理的回答是：他们家四代人都吃我们的水果。原来，那家水果店已经有160年历史了。所以，各行各业都能够出百年老店，只要用心。