查看详情>> 行业变革前的战略思维 经历了20多年的市场经济改革，我们正在逐步从国家通过计划直接垄断资源向依靠市场竞争来配置资源，但是，时至今天，高度有效的市场环境还远远没有形成，我们依然无法预测，国家政策 或者产业规则将在何时找到最佳的运作机制。 众多企业的发展乃至生存都在一定程度上还在或将继续依赖于政府的决策行为，当然我们可以 理解为市场也需要计划，即使在市场经济高度成熟的国家，政府在产业政策的制定中也是非常关键的，包括垄断性较高的电力、电信行业，也包括市场化程度较高的家电、DVD行业，作为这个环境肌体中的细胞，企业在确立战略方向时，必须要高度关注行业变革前的征兆，或者说具有前瞻性的战略思维。 A集团公司是行业内“身兼三职的企业集团”，同时拥有行政、事业、企业三种角色和三块牌子在运作，核心业务或职责是全行业的信息化开发、建设、运营和维护，在聘请外资咨询公司完成了“初次装修”战略规划之后，感觉还要结合国情继续完成落地工程，于是开始“第二次装修”，聘请本土咨询公司做组织和人力资源咨询。 双方项目组在仔细研读并讨论了前期报告，最终发现战略规划是个“花篮子”，好看不中用。更为要命的是，报告的假设系统非常完善，逻辑结构无懈可击，比如两大假设：其一，行业大的体制改革整体方案将在2-3年内出台并实施，A集团公司获得行业信息系统的整体运营服务的牌照资格或授权，换言之，如果战略规划失效，与我无关；其二，战略决定组织，为了实现未来的战略规划，必须全面大胆地实施组织和人事系统变革，换言之，否则，战略找不到支撑体系。 反观假设，倒是可以感觉到，在行业变革前的战略规划显得如此重要，核心命题是如何判断出哪些假设是可以预测的，哪些是可以预测的，现实要求咨询组尽可能缩小约束条件，在经营实践中找到有效的方案和配套的解决路径。 所以，在经过系统梳理之后，咨询组按照以下逻辑提出了几点思考与建议： 思考一：确立“脚踩两只船战略” 竞争格局 资源/能力 优劣势比较分析 一： A，B，C 垄断性资源（政府关系、政策支持、 行业信息网络资源、技术服务网络、 物流配送网络） A﹥ B ﹥ C 市场竞争综合能力 A﹤ B ﹤ C 二： A（=B），C 垄断性资源（政府关系、政策支持、 行业信息网络资源、技术服务网络、 物流配送网络） A（=B）﹥ C 市场竞争综合能力 A（=B） ﹤ C 以战略研究常用的关键资源和能力维度分析， A（行业系统内部再衍生的行业信息化企业），B（该信息集团），C（其他资本介入行业信息化企业群），作为三大主要战略集团或竞争主体。按照基本的中国国情判断，资格政策不可能不给予B，所以只有这两种竞争格局，可以得出结论： 1）如果政策直接只给予B，不再衍生A，那么，行业的竞争格局就是第二种；B的主要的竞争劣势就是市场能力，资源优势明显； 2）如果政策不仅仅给予B，而且给予A、C，推行全面竞争的产业政策，那么，行业的竞争格局就是第一种；B的主要的竞争劣势就是市场能力和资源优势均处于中间水平； 3）当然，全力以赴参与政策制定的博弈过程是多数企业的选择。但是，无论产业政策变革沿着何种结果发展，B可以影响和改变的只有自己可以控制的，实际上也是必须要做的战略选择，那就是：充分挖掘现有资源，加速培育市场能力，俗话叫“脚踩两条船战略”。 首先综合看，该战略意图通过借鉴国内外多次行业变革的成功典范，企业要先谋“势”布局，后做“实”，顺势而为，尽管存在一定的不确定性风险。这却是极具企业家创新精神的前瞻性战略选择。毕竟，今日之中国基本上还是处于资源和机会的瓜分争夺阶段。无论假设一能否实现，我们在行业变革前完成战略思考，加强自身市场化能力建设确是可以把握的。 其次，借鉴联想从中科院改制脱离的成功改革经验，这种战略能否成功的关键在于能否全力加速培育市场运作能力，必须主动探索解决在现有体制下看起来无法解决的问题，为提高在改革中谈判与公关地位，以及全面市场化条件下经营作好准备。当然需要诸多的中国式智慧，这点凌志军先生在《联想风云》中有详细提炼和阐述。 最后，概要分析该战略意图的优点和风险。其优点有二，从外看，最大限度利用现有的行业与政策资源优势，在行业改革前抢占市场先机，加速培育市场能力；从内看，要充分整合各种资源，培育并提高市场能力，发挥多重身份作用，实现资源的优势互补。对应的风险亦有两点，从外看，行业信息化运营维护系统的服务资格牌照或授权能否取得，变数很多；从内看，企业、事业两类不同的资源优势和组 织结构体系能否有效结合是战略必然要面临的巨大挑战。 思考二：组织会反作用于战略，不仅仅决定于战略 在系统理解战略与组织的关系方面，当然首推美国经典管理学家钱德勒在提出的战略决定组织的理论，理论引述者、介绍者与实践应用者都认为这是“至高无上的真理”，但是该思想近来受到对实践有深刻理解的企业界质疑。原因在于，现实环境中的企业，在相当程度上都是组织影响战略，有的甚至于在很大程度上反作用于战略走向。钱德勒理论的基本前提是零决策（初始决策），但是实践中的企业都不是在初始点决策，大部分是在非零点决策（回溯决策），现有的组织结构必然对公司战略产生反作用，甚至对新的战略制定产生重大的影响。我的基本结论是，缺少公司战略的牵引，组织将失去方向，找不到存在的价值；但是，战略只能在一定范围内决定组织，组织会影响并反作用于战略。 那么，B公司原先的战略规划应当落地并得到应有的资源配置，不能脱离开现有的组织结构，尤其要考虑现在企业、事业两者复杂的产权关系、治理结构、人事、业务上都无法分离的关键特征；如果缺乏有效的市场化的产权和治理结构的体制保障、组织保障和人才保障，也很难做得完美，那么原战略在现有的组织中难以发育出来，新的业务战略就难以实现。也就是说，原方案关于组织结构的假设二也是难以站得住的。 鉴于原战略的两个基本假设前提不存在或无效，所以，我们要重新寻求新的战略解决方案，面临行业变革前的战略思考，基本分析结论有两点： 1）调整原公司战略，强化体制内业务战略，挖掘关联性市场，放缓组织和人事的市场化速度和进程，以适应现有组织结构向新组织结构迈进的过渡期间。 2）当然，面对新业务，要在一定程度上采用新机制、新体制，尽量厘清两种组织、人事、部分业务存在的交叉、冲突或联系，仅仅保留产权、法人治理上的联系。 这样实行的思路看起来是不伦不类的，操作的艺术性要求也很高，而且操作不当就可能丧失行业变革带来的战略先机。但是按照原战略规划，公司高层必须要大力推动甚至挑战行业政策体制的改革，而采用本思路这个问题就得到了有效缓解。另外，如果B公司的战略转型和组织变革成功将会产生巨大的价值，一方面为行业整体业务的改革探索良好的发展路子，树立成功的典范，另一方面可以促进事业单 位与企业尽早分离，强化行业主管部门加快推进市场化发展的信心和决心。 思考三：战略要落地，文化要先行，机制要配套 新的战略思路要切实落地实施，和一般的战略支撑体系的系统建设稍有不同，务必要系统思考，厘清明确关键问题及其解决的优先次序。 其中变革的文化氛围营造和思想观念的转变工作需要提前启动，这是变革成功两大要素的基础。在理念上要反复讨论新战略意图，让核心团队实现价值归合，统一思想，员工面要规划舆论宣传，为改革做准备。 其次，是新的经营机制，包括组织和人事安排、薪酬、绩效管理等战略执行系统要逐步新建。我们清楚企事业体制改革、理顺多级法人的交叉持股带来的产权关系决非易事，所以，选择可以做的事情做就是最佳选择。 后来通过横向协调解决集团内部市场化（关联交易的结算制度）问题，纵向协调解决多层级的母子/总分公司管理控制问题，推行“薪酬驱动战略”，在薪酬分配上向具有新战略意义的核心岗位和关键岗位倾斜，创新设计出“两道防线三条隔离带”等一系列配套制度，用于解决复杂的组织、人事和身份关系，针对行业营销的特殊性设计出“基于影子利润的业绩奖励模式”推动不同身份的营销人员在流动率高的背景下个人和公司的“双赢”。 最后项目组的意见得到客户高度认可，三年后的行业变革真正启动，该战略思维的前瞻性显示了巨大的价值。 尽管本文的思路虽早已形成，但是总觉有“投机取巧”之嫌，故不敢妄言。但时至今日，在其许多行业，今天还在面临高度相似的问题，包括国内环境和国际环境变革的挑战，比如当时国际贸易面临一般企业拥有自营进出口权、电力设计院（所）面临主辅分离、建筑设计院等诸多事业单位启动改制、制鞋业和纺织品面对欧美的反倾销调查、VCD厂商等面临版权挑战等，这些行业变革都务必引起企业家的战略关注和战略思考。 如此，则使得看来需要凭借企业家敏锐直觉才能专著把握的前瞻性思维，通过咨询使其系统性增强，部分依靠艺术化的直觉，大部分依靠以上阐述的结构化分析模式，最终可以推动企业家对行业变革前的战略思考。而事实上，战略思维是可以培养的，决非完全依赖于天赋和直觉。 

查看详情>> 突破僵局要找准拐点 作者：友泰咨询 涂方根 一般企业管理特征有阶段性。每当一个阶段来临时，会有一些对应的特征、常见问题及应对的策略，当它一直在这个阶段徘徊不前时，可能陷入了僵局、板结状态，需要寻求到突破的点或企业上升的拐点。但难点在于如何识别判断要突破的僵局的拐点在哪里。拐点是什么搞错了，所有的解决办法都将失效。 在这里，我们首先通过介绍一个案例来阐述不同阶段和背景的企业僵局和拐点如何发生变化。 混沌的管理背景 一个民营企业，业务是小家电产品生产与销售，一年大概两亿元的年收入，八年以来没有新产品创新，三年以来业绩一直徘徊不前，整个企业的管理基础非常糟糕，基本上是“夫妻店管理模式”，创业者是夫妻俩，他们作为公司核心决策层，也是经营层，在企业整个经营管理上，缺乏规范的现代企业管理基础，组织结构、业务流程和岗位设置、薪酬、绩效管理等很多方面都处于混沌状态，更为关键的是没有形成核心的经营和管理团队，基本上没有中层或者骨干的概念。 三次“管理装修” 创始人王总，对于管理一直在黑暗中摸索，人治和经验管理思想还停留在蛮荒时代，身陷于企业具体的营销和研发事务中，强调控制，对下授权不足。 当我们初步接触时，发现老板对管理的理解和悟性非同一般，有时很偏执，误认为管理必须先行甚至超 越经营。我们在讨论中有很多争执，但是有一点是肯定的，他对外脑的渴望非常强烈，但是对实施效果 却深表怀疑。 后来了解到，这个企业已经做过三次咨询。第一次咨询是当时企业经营业绩不行，老板决定在营销上进行策划，加强市场功能，提升销售业绩。咨询策划后，最大的变化在于增加了市场、渠道管理等营销功能，企业从过去只具有销售、推广等单一销售功能变革为具有营销及销售双重功能，同时，转变了经销商销售激励办法和业务员奖励办法等，企业的经营业绩在短期内就获得了提升。王总很高兴，他总结第一次“管理装修”——营销咨询是成功的。 然而，事过半年，销售业绩又回去了，营销的动力很快就没有了。他认为第一次找到了突破僵局的拐点，就是销售和营销问题，但企业的基础管理和组织建设、人事安排没有配套解决，而且在研、产、销三方面的内部协调矛盾也是非常突出，面向客户的流程响应效率低下，交货期经常出现延迟，质量事故持续不断，员工反映突出的问题是营销队伍太受宠了，营销文化变质了。 面对这些暴露的新问题，老板再次寻找咨询公司帮助。请到的专家指出企业的营销队伍出了问题，要加强营销队伍的文化建设，要做企业文化的管理咨询。老板信以为真，也认为突破僵局的拐点在文化，于是开始第二次“管理装修”——企业文化咨询，对管理上的文化问题加强关注。咨询公司设计完成了包括公司的营销理念、业务员的管理手册、操作表单、渠道政策介绍、口号，公司的宣传媒介，如橱窗、内部宣传网站以及员工手册也陆续出台，在品牌的对外宣传方面也投入很大资金和精力。不过没过多久，老板发现这些东西只是花钱，而且更加致命的是把营销队伍管死了，控制过于严格，天天忙于应付公司后台的表格、客户拜访记录等，积极性大受打击，而文化的改造则根本背离了预期的效果，公司变革再一次流产。 王总一直苦恼于寻找这阶段“僵局的拐点”，后来又进一步寻找咨询公司，终于得到了目前国内风云一时的著名战略大师的指点，大师指出：之所以出现这样的情况，是因为公司没有战略方向，“不能只追求正确地做事，要做正确的事”。老板质疑说，只做战略方面的咨询，但没有人执行也不行啊，何况我们的执行力也不强，业绩也上不去啊。后来这个战略咨询专家说，那样的话还要做流程优化，强调执行。经过一番协商，老板同意了。一个新项目开始了，首先是战略梳理，然后进行流程重组，最后项目演变成了ERP项目。且不说这家战略咨询公司该不该为这家企业做流程、ERP，但是从结果看，老板感觉到又再一次被“忽悠”了。其实问题在于，僵局的拐点又找错了。 寻找新拐点 我和王总深入讨论多次，总结认为，每家咨询机构都是在卖产品，而且是卖自己最擅长的业务，未必会深入考虑企业的阶段背景、内外部环境、资源与能力特点。简单说，就是每次僵局出现前后、着力变革之前一定要思考拐点在哪里，拐点找不准，僵局就会无法突破。而且管理要素演变是动态的、多元的、互相关联的，只要有变革，这些要素的结构及其产生的力量就会发生改变，甚至逆转，再次出现的僵局就变了，变得不象逻辑上理论教材上直接给出的解释了，拐点也许再次发生改变了，解决问题的突破点必须重新寻找。 该企业管理面临三次僵局，经过三次“管理装修”，但是三次拐点都没有找准，王总深深失望，身心疲惫。但是和我们深入接触和详细沟通后，王总认为还是需要重新定义新的僵局，重新思考拐点何在。重新思考，一定是系统思考；重新设计，绝对不是系统设计；要兼顾历史基于现状，关键是要定点突破，也就是寻找到新的拐点。 我们开始仔细深入地开展调研、访谈、问卷调查后，大家分析提炼出了几个重要问题： 一、营销问题，营销系统全面瘫痪；二、基础管理空白，规范体系没有建立起来，以后还会“旧病复发”；三、有人认为还是战略和文化的问题没有解决到位；四、有人认为是高层管理团队稳定不住，对他们的激励也不够；五、有人认为是产品研发问题。 各种意见都与高层进行了广泛深入的研讨，包括激烈的碰撞、争吵。最后项目组将公司的问题缩小，聚焦为两个方面：一是八年没有产品创新，二是缺乏高层核心团队。这两个问题是企业需要立即解决的根本问题。基础规范、营销问题、研发问题、战略问题都重要，但是这一切源于没有一个核心的稳定的高管团队，“夫妻店式治理结构”的家族化企业无法有效进行经营管理，不能够适应现在的市场环境竞争，也无法吸引优秀人才。比如我们在项目的洽谈过程中有两个副总级的高管离职，公司的总经理、副总经理基本走光，而且任职时间都很短，中层执行力偏弱，也是形同虚设。我们一致认为“没有人，一切都免谈”。 最后将僵局定义为“治理结构和高管团队问题”，解决问题的切入点即拐点确定为“通过建立高管运营手册来开放权利结构，吸引高管人才”。 第一、公司的治理结构上做些调整。这点在民营企业难度极大，需要老板拥有非常人的自我超越的决心和胸怀。我们一系列的研究会议，处理解决了甚至包括家庭纠纷、引入保姆在内的诸多问题，首先让他们从家庭事务中脱身；其次，根据他们两人的特点作了分工调整，逐渐使“夫妻店”完成转型。创始人王总为董事长，但由于他个人对行业规律把握到位，善于研发，偏爱营销，因此暂时兼任研究开发中心总经理，并阶段性分管营销。王总的夫人熊总，在战略思维有些欠缺，但在内部管理和细节经营方面具有优势，她的系统管理和带队伍的能力恰好弥补了王总的不足。在短期内不可能招聘到足够优秀、合适的管理人才的情况下，由熊总担任总经理，在合适的人才到位后，熊总需让出总经理职位。最后，要为人才引进、开放权利结构做好准备。 第二、我们非常明确指出在目前这样一个管理混沌的阶段，公司需要花大力气去吸引高管团队。比较看来，前任副总待遇都不低，因此问题并不是出在薪酬上，关键是公司的管理平台混乱，他们无法产生事业成就感；建立完整规范的组织责权体系必要而且迫切。但是前几次的咨询中都做过了组织责权体系的内容，在执行的时候砸了；如果现在做，缺乏高管参与设计，体系太大太完善了，未来执行会更难，怎么办？在招聘前，如果不明确管理层的责权利，不提前建立基础的初步管理体系，待遇上没有明码标价，猎头、面试等工作又很难作好。 拐点出现了！建立一个针对高管和中层的运作体系手册来开放权利结构，吸引高管人才。要点如下： 对象：不是面向全部公司员工的组织和人事制度体系，而是重点针对中高层每个岗位的体系，其他的制度体系等中高层人员到岗后设计完善，防止失效； 内容：内容包括中高层人员的职责（上、下、左、右关系）、任职资格要求、权限（业务、财务、人事、信息权限）、薪酬（固定、浮动奖金、延期支付的分红、兑现周期和方式、离任风险审计等）、绩效考核（考核指标、标准定义、目标值、数据来源、薪酬挂钩方式）等； 招聘：建立高管运营手册后，全方位的高管吸引工作立即开始行动了。招聘方式包括猎头、行业专家推荐、网络广告招聘、老员工回访、朋友熟人推荐等，各种招聘渠道按照已经制定的详细时间表和资源调配表并分头行动； 待遇：民营企业对于外部引进的高管人员，给待遇还是给机制，还是一个未来的事业愿景，成为我们关注的焦点。团队观点认为，企业要真正吸引到优秀人才，光给钱是不行的，一定要加上一个未来的事业愿景。在目前的人才市场上，要长期的留住优秀人才并非易事，因此在机制的建设上要考虑到长短结合，这是其一；其二，到底给多少钱？怎么给？我们认为，不宜一次性给太多，那样对双方都会带来不合适的预期和压力，小企业留人关键是要建立双方的信任感，即“心理契约”。中国小企业的老板和职业经理人之间心理信任建立，原则是“你说一我做一，你说二我做二，反过来也一样，而且关键是一、二都是一些小事情，不能是大事情”。所以，不要给双方太大的压力，从小做起，给太高了，职业经理人不信，老板也心疼。我们建议，把高管第一年稳定可以拿到的收入定位于市场中等偏高水平，更多部分延期支付。第一年合作愉快，经理人必须拿到那笔钱，还会有一个心理预期之外的远期分红，更加有利于强化双方的合作意向，实现老板迫切希望的长期合作事业、稳定团队的意向；第二年他的基本收入可以加大，只要业绩优异，延期支付的收益会更好，双方的事业成就感都会很好。如果经理人干完一年，离开了企业，双方都不吃亏。 任职资格：吸引什么样的人才？那些在体系完善、基础管理规范的企业培养出来的职业经理人才，强调规范、程序和套路，他们没有在混沌的管理环境中摸爬滚打的经验，因此可能在这个企业的文化环境里是冲不出来的，水土不服甚至难以生存。所以，要寻找“土狼”风格的职业经理人，不能是“狮子”也不能是“绵羊”。当然，这样做的结果可能是，下一个僵局的拐点就是需要“绵羊或者海龟”风格的职业经理人，来强化职业化和规范的体系建立。 后来的实践证明，我们这次的僵局和拐点确实找准了。可是下一次僵局和拐点在哪里呢？谁也无法预测。 但是，唯一可以确定的原则是：僵局和拐点是要相匹配的，而且要和天时、地利、人和相协同。 

查看详情>> 管理咨询项目延期、项目做成烂尾工程、项目尾款无法回收、客户对项目效果不满……这是我国管理咨询行业的普遍现象，究其根源，其实就是管理咨询没有落地。如何确保咨询方案能够落地，变革落地专家友泰UTC认为，做好与客户的沟通是关键，以此为话题，我们专门采访了中国人力资源咨询落地第一人、友泰（北京）管理咨询公司总裁涂方根先生。 问：关于促进咨询项目方案落地实施能够采取的方式方法，能谈谈您的一些见解吗？ 答（根据涂方根先生口述整理）：这个问题的关键就是要和客户进行有效的沟通，包括沟通方式的选择、周期的选定等等，这里我就从项目前、项目中、项目后的角度谈谈我对促进“落地”的方法的个人见解。 首先，项目前期阶段，如：项目的洽谈、招标，进场之前要和公司的相关人员进行初步沟通，要确认客户的需求，进行项目的界定，考虑到方案以后的实施等等，以此保证以后各项工作的顺利开展，具体来说前期我们要做好的工作有以下几个： １）客户需求确认：有些咨询公司仅仅以拉单子、拉客户为目的，完全地迎合客户，而友泰却认为，要客观地根据企业实际背景和变革的关键要点，澄清项目的内容，针对项目的内容和运作模式提出独立建议，负责任地提出自己的专业见解，务必要求真求实，这样的态度其实往往可以赢得客户的尊重。有时候，作出一个不合实际的承诺，往往就是项目无法落地的隐患根源。 ２）项目运作程序：预调研——和客户沟通，达到双方确认把握项目的目的；定计划——深入沟通，了解公司高层领导的工作安排、企业股东概况、企业运作模式、企业文化等企业相关背景，这些对项目前期、中期以及后期的各项工作都是十分有益的；获取支持——进场之前要争得企业的人事支持、行政办公支持，尤其是人事支持，十分重要，我们建议培养客户合作团队，可以挑选一些年轻精干、学习能力强、懂专业又有志于从事这种工作的员工加入我们的团队，组建的团队有分散式和紧密式，紧密式团队成员可以接受我们最直接的培训和操作指导，而分散式员工，如来自分厂/车间和部门的人员，则可以由紧密式员工负责培训指导，这样可以将降低项目方案在未来实施的风险。 其次，项目的中期阶段，这个阶段的沟通关键是要和客户达成共识。 １）合理管理客户的预期。客户对项目都有不同的期望，有些要求拿出花架子方案，有些又要求现实、可操行强的方案，还有些需要过渡性方案，刚开始，客户的话看来都是对的，而往往到最后又发现他们的话又都是错的，怎样来应对这种矛盾感呢？我们提倡“匍匐前进，适度抬头”，既要系统思考与构建，更要定点突破，用专业的解决公司最关切的问题。 ２）处理好决策者与顾问的关系。咨询顾问是智者、是提供技术支持的人，而不是企业的领导，所以不要将自己定位于决策者的角色。要换位思考，了解决策者的生活状态、工作节奏、经历、个性、兴趣，把握好他的个人情况，尤其随着咨询大军年轻化，这是新一代年轻咨询师必须做到的一点，因为只有了解人的内在因素，才能理解他的行为。但是在处理这个关系的同时，也不要畏首畏尾，在保证自己目的纯正的前提下，对于一些影响管理有效实施、关系公司生存发展的关键问题要直言不讳，促进管理方案的落地实施。 ３）方案定调。这是中期阶段的重要环节，方案的定调将最终决定实施的难度。公司领导往往会因为各种压力而不断改变自己的观点，做出不同的反应，此时，我们就要和公司高层反复沟通，揣摩心理，不断地呼唤他们内心深处的意识和想法，他们是讲花架、求实际、还是边走边看，我们都要有深刻的认识。领导的意见当然是第一位的，但除此之外也要征求更多人的建议，获得他们的支持。尤其是在氛围民主的公司。 ４）工作交往和非正式交往。在和客户沟通的过程中，要讲究求同存异，把握好“度”，工作上要专业。但是，有时候工作外要和客户保持适度的接触，加深对他们的工作环境和氛围的理解，这样才能比较便于我们做的解决方案切合企业的实际，也可以促进客户理解咨询顾问的工作特点和方法。 ５）功夫在诗外。管理其实就是把握风土人情，学会做人，所以在工作过程中要通过各种方式渠道获取公司的各种信息，从不同的角度来审视公司，了解公司。深入群众可谓不错的选择，如到工厂生活小区、招待所、附近的居民区、工作第一线走访。我们以前操作过的一个项目，作出了一个初步方案，征求意见的时候，大家都说没有意见，我们感觉有问题，于是分组深入到年轻员工的单身宿舍和单位集中的小区去做“幽灵调查”，在那里发现并听到了群众的大量真实想法和意见，及时调整方案，取得了客户高度的认同和广泛的支持。 ６）专业性和操作性。专业和现实是两条线，要平衡两者之间的关系，防止走极端。专业线强调给客户讲清楚各种管理理论、逻辑、原理；现实线强调合理管理客户预期，要引导客户强调操作性和落地的可行性。 最后实施及售后服务阶段，我们要做好的沟通工作有： １）进行理论培训和方案培训，以及其他企业实施效果的案例讲解。 ２）帮助客户制定实施规划。 ３）提供配套实施方案，例如防止罢工等意外问题的出现。 ４）保持联系，长期跟踪，定期发邮件，打电话或发短信和客户保持联络，并对出现的新问题帮助调整并提出建议

查看详情>> 薪酬变革，牵一发而动全身，从实践看来，现在变革的难点已经不是一份完美的设计方案了，而是如何推行方案。任何变革都会牵动各方的利益，薪酬变革更是如此，那么如何既取得变革效果，又能使变革过程平稳有序呢？变革专家UTC（友泰咨询）认为，关键在于如何操作薪酬变革的程序…… 法律上有实体法，是规定和确认权利和义务、以及职权和责任为主要内容的法律，如民法、刑法等；为保障实体法得到有效执行，对应有程序法，程序法是规定以保证权利和职权得以实施或行使，义务和责任得以履行的有关程序为主要内容的法律，如民事诉讼法、刑事诉讼法等。 薪酬设计的思想原则、战略意图和方案内容、制度等相当于薪酬变革的实体法，薪酬变革的制定过程、实施程序、推广步骤则相当于薪酬变革的程序法。 变革专家UTC（友泰咨询）的调查研究表明，现阶段，中国大量企业的薪酬变革，之所以成功几率很低，关键是企业只顾薪酬设计，不管实施程序，或者说，只关心实体，而忽略了程序。 这点，在诸多企业经历过了蛮荒时代的咨询服务之后，显得尤其突出。因为当各种管理工具、咨询报告揭下神秘的盖头，变得随处可见时，薪酬设计将不再是企业最头痛的事，设计科学合理的程序，保证执行到位或让企业满意且员工接受，变成了这些企业的最大问题。实则管理变革咨询皆然，所谓内行不缺答案，企业内部不少人士早就知道这些问题的症结所在，企业可以使用现有的管理工具自我决策，难点在推动实施。客户反复强调的是可操作性、可实施的，切合实际的，保证实施效果。 某国有大集团，由于多种身份人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，几乎所有理论上逻辑上看起来完美的薪酬改革方案都无济于事，最后，只有放弃那些看似科学的东西，依靠对现实的把握来创新思路，以“领导满意，员工接受”为准则，在全体员工的沟通、说服上下工夫，启动薪酬变革的观念导入，逐步渗透最佳实践企业的管理理念，才得以再次启动进退两难、尴尬万分的薪资变革，否则薪酬工作无法开展。所以，变革的设计思路遇到挑战，变革程序可以发挥更加重要的作用。 某贸易公司希望改变业务人员的薪酬结构和水平，但是客户档案和关键信息都在业务员个人手中，设计方案征求意见时，业务人员即使看到了方案对自己不利也不表示反对，因为他们坚信公司不敢真正实施，否则他们很容易带走当期贡献利润的大客户。所以，客户管理、组织问题和配套措施成为薪酬变革重要的程序支持。 正如《战争论》作者克劳塞维兹所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。”在遇到敌人后，它可能就变得支离破碎，因为期待中的情景没有出现，薪酬方案假设的许多前提无法实现或者现实的资源与能力短期内无法改变，从而导致设计方案所需要的实施环境根本不存在。面对内部管理问题的无能，使得战略性方案成为落满尘土的废纸。企业单方作为变革主体设计薪酬方案，不切实征求员工作为变革客体的意见并恰当满足，那种变革显然是一相情愿的。 中国企业变革实践的两个关键问题是，一，理论上“洋枪洋炮”多，“小米加步枪”少，缺本土 原创思想和工具；二，“空中楼阁”难以落地实施。面对企业薪酬变革的现实困惑，友泰咨询强调落地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保证咨询效果不打折扣。为此，笔者总结提炼出来以下变革程 酬变革的实践中运用更加广泛，并得到了初步验证。 ② ③ ④ 观念导入 核心方案 实施方案 变革定位 ① ⑤ 全面实施 局部试行 配套方案 方案调整 该变革模型属于针对中国企业特色的变革程序，主要包括五个特点： 1.首先要避免中国企业薪酬变革的典型误区：做完薪酬方案就直接全面实施，风险很大。 2.价值评价和价值分配的观念必须导入，有时，宁可不做咨询也要先培训洗脑，把组织培育成学习型组织，提升管理团队的自我学习能力和自我变革管理能力。 3.如果缺乏与战略、企业发展阶段、资源与能力相应等因素相关的薪酬变革目标定位与薪酬变能力评估分析，薪酬变革将失去方向和落地的可行性。 4.不能仅仅关注薪酬核心方案的设计，要系统设计三类方案，包括薪酬方案、薪酬实施方案和薪酬配套方案，如何贯彻实施和推广，必须重点制定“程序规划”，否则“实体规划”无法保证；配套方案包括组织、工作分析、绩效评价等。 5.配套制度改革和运行上不能冒进，一定要稳健推进，作好配套工作后，再局部运行，以观后效，降低风险。 中国式薪酬变革注重程序，一般包括八个步骤： 一、薪酬变革观念导入。主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备；学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。 二、薪酬变革定位研究。首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题定位；分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系；依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。 三、薪酬核心方案设计。这是一般薪酬变革的核心内容/实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案（国资委属企业）、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。 四、薪酬变革实施方案设计。这是薪酬变革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬变革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。 五、薪酬变革配套方案设计。变革想前进，配套要跟上。制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬变革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬变革，公司要制定变革工作小组的奖励办法。 六、局部试行。一般常见的有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。当然，也有部分客户要求必须全面正式运行，一次到位，这种困难更大。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬变革的意外风险。 七、方案调整。这时，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办？”。 八、全面实施。最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。 这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬变革时机就要调整。 笔者认为，在某种意义上，由于企业实践的“路径依赖”极大地影响和制约着薪酬变革，企业的现实环境和条件往往不支持系统思考，比如员工素质和数量都不是短期内就可以改变的，员工的心理接受程度和当期业绩的关键影响因素成为薪酬变革思考的重点，因此，薪酬变革的程序才显得如此重要。 当然，薪酬方案设计的专业技术至关重要，但是中国企业薪酬变革要成功，变革程序绝对不可轻视，至少可以认为，薪酬变革的关键元素，程序不让实体重要性。 

查看详情>> 民企变革：“狮子”、“绵羊”和“土狼”的故事 作者：友泰咨询 涂方根 企业用人一直是企业管理的核心问题，和国有以及外资企业相比，民营企业人才梯队相对较差，空降兵无疑是很多企业的选择，而空降兵落地之后，带来的往往不是预期的工作绩效，而会是…… 典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的 商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。 当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。 但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。 变革专家友泰研究表明，老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队。 我们研究第二种情形。 众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。 一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者，更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的，一般是不太讲究规则，经理人才能运作好，这里不是按套路出牌的，而短期内也无法改变，由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行，这点，凡是有过加盟初级民企的空降部队经历的人，恐怕都会深有感触。 自从“土狼”加盟后，“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了，这三者的共生博弈，也是构造未来企业新型生态环境的过程，一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。 第一阶段：友好和谐的序曲 新来乍到，“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思，公开地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法，在场面上他们一定非常客气，对于行政支持和保障系统，基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄，尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。 这是三者的寒暄阶段，如蜻蜓点水一般，意思明显，边走边看。 第二阶段：“土狼”孤胆冲业绩 这个阶段，“土狼”孤立无援，别无选择，一般只有指望拼命做出业绩，才能开好局。空降部队一般分三种：全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者，而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。 全面管理者多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人，担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理，其个体业绩其实主要是整体业绩，由于关联因素很多，要想在短期内迅速做出业绩难度不小，所以有人选择从人际关系入手，先建立友好和谐的人际氛围，然后才切实开展工作，慢慢熟悉业务和人员，等待系统的逐步整合，慢慢做出业绩，最后获得认可。但是，这样时间比较长，很可能“狮子”和“绵羊”都受不了，所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破，先抓短期能见效果的环节进行定点爆破，为关键工作任务的顺利完成，在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。 对于市场型的管理者，在短期内下工夫抓关键，业绩是相对容易显现的。这类“土狼”更加具有典型意义。只要他们低调做人，高调行事，针对企业管理薄弱，没有条条框框约束的核心特点，充分发挥狼性，强行突围，迅速整合调动各种资源，施展自由发挥的才能，这种人往往能够做出明显业绩。 其实，这个环境下，要完成短期内的业绩任务，难度非常大。首先，他要熟悉业务，加快与上下游客户资源的衔接配合；其次，要尽快融入文化，和原有的管理团队友好融合，打成一片，无论职能支持部门（核心是财务和人力），还是生产部门的关系和谐默契都是非常重要，否则，孤军作战，要完成业绩是非常困难的。所以，这时的“土狼”必须需要有综合能力的优异表现，才能够完成出色的业绩。 最后“土狼”通过努力做出了出色业绩，获得了良好的影响力和地位，“狮子”老板很快觉得比较满意。当然，如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来，空降部队就得很快“下课”，故事就结束。 第三阶段：“土狼”势压群羊 由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗，做出了业绩，老板感觉非常满意，开始更加重视“土狼”，相比较而言，“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势，老板要求“绵羊”改善自我，提升能力，甚至打击“绵羊”，要求他们向“土狼”学习。 其实，“绵羊”们心理非常不服，意见很大，但是对老板的教导也不敢怠慢，老老实实努力工作， 加强学习，不敢造次。 这样，“狮子”和“土狼”的关系进入蜜月期，“土狼”的形势很好，某些“绵羊”元老觉得备受冷落，但是他们坚信这是暂时的，无论如何要寻找机会扭转形势，他们会说，“老板被蒙得晕了头，我们不能听之任之啊”。 第四阶段：狼羊竞赛 “土狼”很清楚，前一阶段，大家不好明目张胆对抗，也摸不清风向，不熟悉“土狼”的秉性特点， 不便出手。现在，老板还在捧自己，要知道，捧得越高，摔下来就会越惨啊。而且，“绵羊”们的心理的忍受极限很快就到了，这个阶段“土狼””要实现顺利工作的风险和难度比以前更大了。因而自我感觉工作压力还是在增大，各方面的努力丝毫不敢放松。 “绵羊”们也不赖，首先，抓紧时间提升能力，认真工作，提高表现，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，加紧制造核心团队的进入障碍，在文化上异化“土狼”，在人事上瓦解并孤立“土狼”；最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网，给“土狼”制造麻烦，私下稍微踢踢脚。 总体上，呈现出“狼羊竞赛”的格局，其时，“狮子”很高兴啊，犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样，两种力量永远相斗，这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡，被他们发挥的淋漓尽致。 当然，本文并不探讨其利弊得失。 第五阶段：决赛阶段 三者的磨合经过一段时间后，形势就可能开始出现分化了，常见的结局一般有三种。 结局一：由于“土狼”过于嚣张，各方关系没有处理妥当，被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”，被迫辞职或边缘化。 常见的手法是寻找借口和文化异化，寻找借口，就是“欲加之罪，何患无词”的元老们想方设法使暗器， 赶走“土狼”。文化异化，就是使得大家一致认为 “土狼”对公司文化（实质是老板文化）不认同，危害极大”。致命的关键是，通过他们的努力，“狮子”老板最后也这么认为。这是最有效的办法，因为“狮子”老板这些年创业的最大成就感往往就是来自于公司有这样的文化，其实关键是有“狮子”个人风格的、独特的企业家文化等等，这是所有人尤其是高层必须绝对忠诚接受的，“狮子”绝对不容许“土狼”在这点上有什么个人想法，如果真是有点瑕疵，必须让“土狼”离开的。最后，焦点变成了“狮子”与“土狼” 的文化冲突导致“土狼”离开，这是故事的戏剧性所在。 结局二：如果“土狼”业绩继续攀升，各方面人员关系逐渐稳定，文化认同度提高，逐渐地融入公司新型文化，“狮子”对于自己的改造也非常坚决，就是真正自我革命自我超越，痛下决心，解决好新人老人的关系，完成公司和个人的整体上文化改造，努力实现个人化公司向组织化公司转变，建立组织理性权威，强化建立组织规则。 这些公司的确追求卓越，勇于开拓创新，宽容开放的，也是长寿企业的普遍基因，他们是中国最迫切需要的成功典范。遗憾的是，这种情形发生的几率很低。 结局三：“土狼”业绩和能力都表现非凡，但是，文化上确实不认同“狮子”，而“绵羊”学习意愿和实际进步取得了飞快的进步。 最后，“绵羊”利用在心理上和政治上的一点优势，稍微顺水推舟，迫使老板下定决心要赶走“土狼”，或者使得“狮子”和“土狼”之间的不信任感增强、酝酿并激化各种矛盾。 刚开始，三方关系非常微妙，僵持不下，“狮子”老板非常为难，对“土狼”又爱又恨，对“绵羊”感觉 总是有点恨铁不成钢，但是后来，无可奈何时还是觉得老同志关系稳定、可靠，跟自己家里人一样，最后，“狮子”痛下决心赶走“土狼”，结束了这场“狮狼共舞”的短暂大戏。 从此以后，这个没有“土狼”的企业，“狮子”和“绵羊”之间的一切关系，又回到从前的状态，中间尽管发生了许多改变，但是整体上公司文化和市场竞争力没有得到根本改进。而且，很快发现，公司由于天天忙于内部政治问题，没有或者不能及时跟上市场的快速变化，外部形势更加难以琢磨，错失了良好的发展机遇。 如果空降部队不是“土狼”，而是“海龟”，“狮龟共舞”的大戏还会更加精彩，票房收入也许更高。 结语：相似的故事还在不断上演，企业管理政治在唱主角，在商不言商，这是怪圈。在当世界经济一体化、企业竞争全球化的今天，我们如何降低政治文化对企业文化的不利影响，走出政治文化的怪圈，强调战略和业绩，建立高绩效的企业文化，这才是笔者的最终愿望。诚然，我们知道，文化融合永远是职业经理人和创业团队永恒的话题，不顾企业文化谈团队管理是脱离实际的，但是，那种完 全不顾公司战略强调管理团队和谐共处和文化融合，更是虚无主义的飘渺幻想。